CAPÍTULO 1
“Dadme una palanca y moveré al mundo”
Las organizaciones inteligentes son factibles, ya que en el fondo todos somos aprendices, son posibles porque aprender no sólo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender. En alguna ocasión la mayoría ha formado parte de un gran “equipo”, un grupo de personas que juntas funcionan maravillosamente, se profesan confianza, complementan mutuamente sus virtudes y compensan mutuamente sus flaquezas, que tienen metas comunes, siendo estas más amplias que las metas individuales, que producen resultados extraordinarios. La empresa es la única institución que tiene oportunidad de subsanar las injusticias de este mundo. Pero primero se debe superar las barreras que impiden guiarnos por nuestra visión y ser capaces de aprender. Lo que distinguirá fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritarias “organizaciones de control” será el dominio de ciertas disciplinas básicas, debido a esto son vitales las “disciplinas de la organización inteligente”.
Disciplinas de la organización inteligente
Los ingenieros dicen que se ha “inventado” una idea nueva cuando se demuestra que funciona en el laboratorio. La idea se transforma en “innovación” sólo cuando se puede reproducir sin contratiempos, en gran escala y a costos prácticos. Si la idea tiene suficiente importancia se denomina “innovación básica” y crea una industria nueva o transforma la industria existente. Según estos términos, las organizaciones inteligentes ya se han inventado pero aún no se han innovado. En ingeniería, cuando una idea pasa de la invención a la innovación, convergen diversas “tecnologías de componentes”. Estos componentes, nacidos de desarrollos aislados en diversas áreas de investigación, configuran gradualmente en un “conjunto de tecnologías que son fundamentales para el éxito mutuo”. Mientras no se forme este conjunto, la idea, aunque posible en el laboratorio, no alcanza su potencial en la práctica. En la actualidad, cinco nuevas “tecnologías de componentes” concurren para innovar las organizaciones inteligentes. Aunque se desarrollaron por separado, cada cual resultará decisiva para el éxito de las demás, tal como ocurre con cualquier conjunto.
Pensamiento sistémico
Dominio puede sugerir la dominación de personas o cosas. Pero dominio también alude a un nivel muy especial de habilidad. El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes. Esto genera un gran derroche de recursos.
Modelos mentales
Los “modelos mentales” son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta. Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prácticas organizacionales anticuadas no se llevan a la práctica porque entran en conflicto con poderosos y tácitos modelos mentales. La adaptación continua y el crecimiento en un ámbito cambiante dependen del aprendizaje institucional, que es el proceso mediante el cual los equipos de management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compañía, sus mercados y sus competidores. La planificación es aprendizaje y la planificación empresarial es aprendizaje institucional.
Construcción de una visión compartida
Cuesta concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organización. Cuando hay una visión genuina, la gente sobresale porque lo desea. La visión compartida de una compañía gira en torno del carisma del líder, o de una crisis que acicatea a todos temporariamente. Pero, la mayoría de la gente prefiere perseguir una meta elevada, no sólo en tiempos de crisis sino en todo momento. Lo que faltaba era una disciplina para traducir la visión individual en una visión compartida: un conjunto de principios y prácticas rectoras. Al dominar esta disciplina, los líderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera que sea.
Aprendizaje en equipo
Cuando los equipos aprenden de veras, no sólo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el “diálogo”, la capacidad de los miembros del equipo para “suspender los supuestos” e ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”. La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo. Los patrones de defensa a menudo están profundamente enraizados en el funcionamiento de un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta y se los hace aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender. Para una innovación en conducta humana, es preciso ver los componentes como disciplinas. La práctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje. Cuanto más aprendemos, más comprendemos nuestra ignorancia. Las cinco disciplinas de aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales de la administración por ser “personales”. Cada cual se relaciona con nuestro modo de pensar, con lo que queremos y con nuestra manera de interactuar y aprender mutuamente. En este sentido, se parecen más a las disciplinas artísticas que a las disciplinas administrativas tradicionales. Practicar una disciplina es diferente de emular un “modelo”. A menudo las innovaciones en administración se describen haciendo referencia a las “mejores prácticas” de las llamadas empresas líderes. Aunque estas descripciones son interesantes, causan más daños que beneficios y generan una copia fragmentaria y el afán de alcanzar a los demás. Cuando las cinco disciplinas que componen el aprendizaje hayan confluido, no crearán la organización inteligente, sino una nueva oleada de experimentación y progreso.
LA QUINTA DISCIPLINA
Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. El pensamiento sistémico es la quinta disciplina, integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Les impide ser recursos separados o una última moda. Al enfatizar cada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes. Si predomina el pensamiento asistémico, no se satisface la primera condición para el cultivo de una visión: la creencia genuina de que en el futuro podremos concretar nuestra visión. El pensamiento sistémico requiere las disciplinas concernientes a la visión compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar su potencial. La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivación personal para aprender continuamente cómo nuestros actos afectan el mundo. El pensamiento sistemático permite comprender el aspecto más sutil de la organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo. Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad. Y cómo puede modificarla.
METANOIA. UN CAMBIO DE ENFOQUE
La palabra “metanoia” se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra. Captar el significado de “metanoia” es captar el significado más profundo de “aprendizaje”, pues el aprendizaje también supone un decisivo desplazamiento o tránsito mental. El problema de hablar de “organizaciones que aprenden” es que “aprendizaje” ha perdido su significado central en el uso contemporáneo. El verdadero aprendizaje llega al corazón de lo que significa ser humano. A través del aprendizaje nos recreamos a nosotros mismos, nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos, percibimos nuevamente el mundo y nuestra relación con él, y ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la vida. Este es pues el significado básico de “organización inteligente”, una organización que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. Para dicha organización, no basta con sobrevivir. El “aprendizaje para la supervivencia”, lo que a menudo se llama “aprendizaje adaptativo” es importante y necesario. Pero una organización inteligente conjuga el “aprendizaje adaptativo” con el “aprendizaje generativo”, un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa.
LLEVANDO LAS IDEAS A LA PRÁCTICA
Existen personas lúcidas, conscientes de las deficiencias de los métodos de administración predominantes, que se proponen construir nuevos tipos de organización: organizaciones descentralizadas y no jerárquicas, consagradas no sólo al éxito sino al bienestar y el crecimiento de los empleados. Algunos habían modelado una filosofía empresarial radical, basada en valores de libertad y responsabilidad. Otros habían desarrollado organizaciones innovadoras. Todos compartían una entusiasta capacidad para la innovación que estaba ausente en el sector público. La autonomía local generaba decisiones que resultaban calamitosas para el conjunto de la organización. Ciertas organizaciones que comenzaban como éxitos resonantes, con las mejores intenciones hacia clientes y empleados, caían en espirales descendientes que empeoraban cuanto más se procuraba subsanarlas. Entonces todos creíamos que las herramientas del pensamiento sistémico podían introducir modificaciones en esas compañías. Se descubrió que las disciplinas básicas como el pensamiento sistémico, el dominio personal y la visión compartida eran relevantes para profesores, administradores públicos, funcionarios del gobierno, estudiantes y padres. Todos ocupaban importantes puestos de liderazgo. Todos pertenecían a “organizaciones” que aún contaban con un potencial no explotado para crear su futuro. Todos entendían que para explotar ese potencial debían desarrollar su propia capacidad, es decir, aprender.
CAPÍTULO 2
“¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?”
En la mayoría de las compañías que fracasan, las pruebas de que estaban en un atolladero abundaban de antemano. Sin embargo, nadie presta atención a estas señales, aunque los directivos sepan que existen. La organización como totalidad no puede reconocer amenazas inminentes, comprender las implicaciones de dichas amenazas o presentar otras opciones.
No es accidental que la mayoría de las organización es aprendan mal. El modo en que están diseñadas y administradas, en que definen las tareas de la gente y, sobre todo, en que nos han enseñado a pensar e interactuar, crean problemas fundamentales de aprendizaje. El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identificarlas siete barreras para el aprendizaje.
1. “Yo soy mi puesto”
Cuando les preguntan cómo se ganan la vida, las personas describen las tareas que realizan todos los días, no el propósito de la empresa de la cual forman parte. La mayoría se ve dentro de un “sistema” sobre el cual no ejerce ninguna influencia. “Hacen su trabajo”, cumplen con su horario y tratan de apañárselas ante esas fuerzas que están fuera de su control. En consecuencia, ven sus responsabilidades como limitadas por el puesto que ocupan. Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. Más aún, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber por qué. Sólo se puede suponer que “alguien cometió una falta”.
2. “El enemigo externo”
”Todos tenemos la propensión a culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensión a un mandamiento: “Siempre hallarás a un agente externo a quien culpar”. El síndrome del “enemigo externo” es un subproducto de “yo soy mi puesto”, y de los modos asistémicos de encarar el mundo que ello alienta.
La historia del “enemigo externo” es siempre parcial. El “afuera” y el “adentro” suelen formar parte de un mismo sistema. Este problema de aprendizaje vuelve casi imposible detectar la influencia que podemos ejercer sobre cuestiones “internas” que superan la frontera entre nosotros y lo “externo”.
3. La ilusión de hacerse cargo
Está de moda ser proactivo. Los gerentes a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. A menudo la “proactividad” es reactividad disfrazada. Si nos volvemos más agresivos para luchar contra el “enemigo externo”, estamos reaccionando, no importa cómo lo llamemos. La verdadera proactividad surge de ver cómo intensificamos nuestros propios problemas. Es un producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional.
4. La fijación en los hechos
Nuestra fijación en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo. La ironía es que hoy las primordiales amenazas para nuestra supervivencia no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales. El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado por hechos inmediatos. Si nos concentramos en los hechos, a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una reacción óptima. Pero no podemos aprender a crear.
5. La parábola de la rana hervida
La mala adaptación a amenazas crecientes para la su pervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistémicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la parábola de la “rana hervida”. Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si la ponemos en agua a la temperatura ambiente no hace nada e incluso parece pasarla bien. Si encendemos la hornalla, a medida que la temperatura aumenta la rana está cada vez más aturdida, y finalmente no está en condiciones de salir de la olla, se queda allí y hierve. ¿Por qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales. Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil. No eludiremos el destino de la rana a menos que aprendamos a aminorar nuestro ritmo frenético y ver esos procesos graduales que a menudo plantean para todos las mayores amenazas.
6. La ilusión de que “se aprende con la experiencia”
”Cada uno de nosotros posee un “horizonte de aprendizaje”, una anchura de visión en el tiempo y el espacio, dentro del cual evaluamos nuestra eficacia. Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa.
He aquí un fundamental dilema de aprendizaje que afrontan las organizaciones: se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes. Las decisiones más críticas de las organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema, y se extienden durante años o décadas. Hay escaso margen para el aprendizaje por ensayo y error.
7. El mito del equipo administrativo
Para batallar contra estos dilemas y problemas se yergue el “equipo administrativo”, un grupo escogido de dirigentes enérgicos y experimentados que representan las diversas funciones y pericias de la organización. Se supone que en conjunto discernirán los complejos problemas multifuncionales que son cruciales. Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su “territorio”, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo. Para preservar esta imagen, procuran callar sus desacuerdos, personas que tienen grandes reservas evitan manifestarlas públicamente, y las decisiones conjuntas son aguadas componendas que reflejan lo que es aceptable para todos, o bien el predominio de una persona sobre el grupo. Si hay desavenencias, habitualmente se expresan mediante acusaciones que polarizan las opiniones y no logran revelar las diferencias de supuestos y experiencias de un modo enriquecedor para todo el equipo. Nuestra educación no nos capacita para admitir que no conocemos la respuesta, y la mayoría de las empresas refuerzan esa lección al recompensar a las personas que saben defender sus puntos de vista pero no indagar los problemas complejos. Ante la incertidumbre o la ignorancia, aprendemos a protegernos del dolor de manifestarlas. Ese proceso bloquea nuestra comprensión de aquello que nos amenaza.
PROBLEMAS Y DISCIPLINAS
Estos problemas de aprendizaje no son nuevos. Hoy vivimos una época igualmente peligrosa, y los mismos problemas de aprendizaje persisten con muchas de sus consecuencias. Las cinco disciplinas del aprendizaje pueden, a mi juicio, actuar como antídotos para esos problemas. Pero antes debemos estudiar los problemas con mayor profundidad, pues a menudo pasan inadvertidos en medio de la baraúnda de los hechos cotidianos.
CAPITULO 3
¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento?
Diseña modelos de simulación donde crean una realidad virtual, con problemas básico resultado de pensamientos e interacciones comunes. La simulación recreada en éste capítulo es conocida como “juego de la cerveza”. En éste juego intervienen 3 grandes personales: minorista, mayorista y la fábrica de cerveza. La única meta de éste juego es la de administrar y maximizar las ganancias de cada uno de los jugadores en turno.
El Minorista
No importa el lugar, el aspecto del local o si adquiere ingresos adicionales mediante otros productos, lo que se debe resaltar es que el minorista se sostiene de la venta de cerveza en su local. La situación está así, cuando el minorista hace un pedido. El encargo es solicitado y montado al camión distribuidor, el camionero reparte la cerveza al mayorista, el mayorista sube el pedido a sus camiones repartidores y surten el pedido 4 semanas después de haberlo solicitado. Este local maneja diversas marcas de cerveza, incluso una cerveza local de nombre “los enamorados”. Los enamorados no es una venta fuerte pero si constante para el minorista, por tal razón aun la sigue vendiendo a sus clientes.
De pronto sucede algo poco rutinario, la cerveza de los enamorados duplica sus ventas en la semana 2 de 4 a 8 cajas de cerveza. El minorista se encarga del caso gracias a que tiene una reserva guardada en su almacén.
En la siguiente semana se acaba la cerveza junto con su inventario, lo más conveniente es pedir un poco más de cerveza.
El minorista está intrigado sobre el porqué del repentino crecimiento de la cerveza local, platica con unos clientes y le platican sobre un comercial con un nuevo video musical, que gustó en el mercado y por eso aumentó la demanda.
En la semana 7 después de la aparición del comercial el minorista está un poco preocupado por que los clientes solicitan la cerveza de los enamorados y no hay en existencia, ni en el almacén, ha solicitado pedidos cada vez más grande, pero recordemos que debe esperar 4 semanas para que comiencen a llegar, así que no le queda otra más que esperar.
En la semana 9 usted está realmente angustiado por que la cerveza se vende rápido y se acaban antes de la llegada del siguiente pedido. Llama al mayorista y dice que los pedidos están retrasados por lo que decide hacer pedidos mucho más grades de lo que inicialmente pedía pasó de pedir 4 a 20 cajas de cerveza.
En la semana 12 se resigna a que los pedidos están retrasados y está molesto porque piensa en los ingresos que hubiera tenido su negocio si la cerveza solicitada hubiera llegado semanas atrás.
En la semanas 14 y 15 comienzan a llegar los pedidos grandes y finalmente en la semana 16 tiene todo el almacén cubierto y listo para satisfacer las necesidades de sus clientes, pero se da cuenta que los nuevos formularios de los clientes es de 0 cervezas. Usted queda enojado y desconcertado con los cambios tan drásticos del cliente. Lo único que le queda es un almacén lleno y esperar que las ventas suban para poder deshacerse de la cerveza extra que encargó.
En la semana 17 usted sigue recibiendo grandes cantidades de cerveza y las ventas ya no son tan aceleradas como la de hace apenas 4 semanas atrás, por lo que toma una razonable decisión de no pedir más cerveza de los enamorados sin antes vender la cerveza almacenada.
El Mayorista
Distribuidor de todas las marcas de cerveza, sin embargo sus pedidos no son por cajas sino por gruesas, una gruesa llena una camioneta de reparto. Tiene en su almacén 12 gruesas de cerveza de los enamorados de reserva. Las primeras semanas después del comercial, pudo satisfacer las demandas sin ningún problema gracias a la reserva de cerveza de los enamorados que tenía.
En la semana 8 el mayorista está furioso por su imposibilidad de cubrir las demandas que piden a gritos los minoristas, no sabe qué hacer entra en pánico y usted también hace pedidos a la fábrica del triple de lo que normalmente pedía respecto a ésta cerveza local.
En la semana 9 usted queda en espera de que los pedidos sean cubiertos en tiempo y forma como lo venía haciendo la fábrica. Pero se da cuenta que no llegan los pedidos esperados, legan mucho menos, misma que es escasa para satisfacer todas las demandas. En la semana 12 tiene la misma reacción del minorista, suspira y piensa en las grandes ganancias que hubiera llegado a su negocio si la fábrica hubiera enviado las gruesas de cerveza que usted solicitó.
En la semana 14 y 15 comienzan a llegar los pedidos grandes, pero nota una descendencia en los pedidos de las próximas semanas.
En la semana 16 llegan los pedidos grandes pero los formularios de los minoristas están en cero. Ahora se encuentra frustrado y desconcertado sobre el cambio drástico de la demanda por parte de los minoristas.
Semana 17 tiene su almacén repleto y queda en espera ansiosa de nuevos pedidos de la cerveza de los enamorados por parte de los minoristas.
La fábrica de cerveza
La fábrica de cerveza, produce variedad de productos y uno de ellos es la cerveza de los enamorados, como tiene un almacén de reserva queda tranquilo.
Semana a semana los pedidos se mantienen y tiene capacidad suficiente para cubrir ésta demanda, sin embargo, se da cuenta de un aumento inesperado que duplica las ventas de la cerveza local de los enamorados en la semana 6, así que se preocupa un poco por que tarda 2 semanas en salir la orden.
En las semanas siguientes los pedidos se triplican, y como media para incentivar a los trabajadores les otorga bonos de producción. Pero pese a los bonos los pedidos siguen en aumento y no tiene capacidad para cubrir tanta demanda así que decide contratar más personal. Los pedidos son tantos que está confiado en que se mantendrán por un tiempo más.
Entrados en la semana 16 los pedidos disminuyen y en la semana 18 los pedidos son de 0. Pero como sucedió esto, usted queda con sobre producción almacena, costos altos de producción y un número mucho mayor de trabajadores de los que la planta pudiera sostener.
Cuando el fabricante habla con el mayorista y minorista se da cuenta que los pedidos quedarán en cero por casi un año ya que todos tienen llenas sus bodegas de producto rezagado. Para sorpresa de todos la demanda de la cerveza se mantiene, pero por el ataque de pánico que se volvió una cadenita, los pedidos creciendo de forma descomunal y se salieron de control para los 3 participantes del juego de la cerveza.
La estructura influye sobre la conducta.
“Cuando pertenecen al mismo sistema, las personas, a pesar de sus diferencias, suelen producir resultados similares”
Ésta lección tabla sobre como la conducta de una persona o de un organismo, influye sobre la conducta de los demás y esto se debe a que todos forman parte de un sistema que a pesar de sus diferencias suelen obtener el mismo resultado.
En el caso del juego de la cerveza, el minorista mantenía su demanda cubierta y tenía un stop para imprevistos, pero jamás se imaginó que la demanda subiría a tal grado que se vería en la necesidad de pedir y pedir, el resultado fue que no llevó un control de cuanta cerveza había solicitado y se dejó llevar por sus emociones que sobre demandó y movilizó al mayorista para que cumpliera sus encargos.
El mayorista al ver que la demanda crecía frenéticamente exigía a la fábrica que cubriera sus expectativas, pues no podía cumplir con las solicitudes rezagadas. La fábrica por su parte, recibía pedidos descontrolados de parte de los mayoristas, y con el afán de cumplir los pedidos, movilizó y capacitó nuevo personal con las expectativas de incrementar su productividad y agilizar el proceso de producción de cerveza y cumplir los encargos. El resultado fue fatal ya que la conducta ansiosa del minorista impactó en la conducta del mayorista y lo hizo reaccionar, el cual a su vez bombardeó con pedidos a la fábrica, la fábrica actuó de forma impulsiva y el resultado fue que todos los jugadores cayeron en pánico y se quedaron frustrados y enojados con el resultados final y los consumidores.
Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar
Como ciertos actos “convienen a su posición”, las personas no ven cómo ellos afectan las demás posiciones; En consecuencia, cuando surgen problemas, se apresuran a culparse entre sí. Los jugadores de las demás posiciones, e incluso los clientes, se transforman en “el enemigo”; Cuando se vuelven “proactivos” y efectúan más pedidos, empeoran las cosas; Como el exceso de pedidos aumenta gradualmente, no reparan en la gravedad de la situación hasta que es demasiado tarde; En general, no aprenden de la experiencia porque las consecuencias más importantes de sus actos acontecen en otra parte del sistema, y eventualmente regresan para crear los mismos problemas que ellos atribuyen a otros; Los “equipos” que ocupan las diversas posiciones (suele haber dos o tres individuos por posición) se concentran en culpar a los demás jugadores por sus problemas; arruinando toda oportunidad de aprender de la experiencia ajena. Las conclusiones más profundas del juego de la cerveza surgen de ver cómo estos problemas de aprendizaje están relacionados con modos alternativos de pensar en situaciones complejas. Para la mayoría, la experiencia general del juego es profundamente insatisfactoria, porque es puramente reactiva. Sin embargo, la mayoría comprende que el origen de esa actitud reactiva reside en una concentración en hechos inmediatos.
Las interrelaciones afectan las conductas de todo el sistema, estas conductas se ven reflejadas en la toma de decisiones, las cuales traducidas a una organización están plantadas en las políticas. Las políticas están encaminadas al cumplimiento de las metas propuestas en la planeación. El punto de apalancamiento Éste apartado nos enseña cómo la gente en la mayoría de las veces toma decisiones inesperadas o por impulso, y no se dan cuenta como pudiera afectar y alterar la conducta de todos aquellos que tiene contacto con éste sistema o en su caso, hacen uso del mismo.
SEGUNDA PARTE
La Quinta Disciplina, Piedra Angular De La Organización Inteligente
CAPITULO 4
LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA
1. Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer
Un mercader de alfombras vio que su alfombra más bella tenía un bulto en el centro.32 Se plantó sobre el bulto para achatarlo, y lo consiguió. Pero el bulto reapareció en otra parte. Saltó de nuevo sobre él, y desapareció momentáneamente para reaparecer en otra parte. El mercader saltó una y otra vez, restregando y estropeando la alfombra en su frustración; hasta que al final alzó una esquina de la alfombra y vio salir una malhumorada serpiente. A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando sólo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado. Una firma bien establecida puede hallar que las ventas de este trimestre han decaído. ¿Por qué? Porque un atinado programa de descuentos del trimestre anterior indujo a los clientes a comprar ahora y no entonces. Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque, al contrarío del mercader de alfombras, quienes “resolvieron” el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo.
2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema
Gradualmente el empeño comienza a tener efectos sutiles y contraproducentes. El pensamiento sistémico tiene un nombre para este fenómeno: “realimentación compensadora” y pasa cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención. Los ejemplos de realimentación compensadora son innumerables. Muchas de las mejor intencionadas intervenciones del gobierno son presa de la realimentación compensadora. La mayor disponibilidad de alimentos es “compensada” por una reducción en muertes por desnutrición, un mayor crecimiento demográfico neto y eventualmente más desnutrición. Los esfuerzos de las potencias extranjeras para eliminar a guerrilleros nativos a menudo otorgan legitimidad a la causa de los guerrilleros, con lo cual fortalecen esa causa y crean mayor resistencia. La realimentación compensadora no se limita a los “sistemas grandes”. Como individuos y organizaciones, no sólo somos arrastrados a la realimentación compensadora sino que a menudo glorificamos el sufrimiento resultante. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, “presionamos”: fieles, como Boxer, al credo de que el mayor empeño superará todos los obstáculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear más obstáculos.
3. La conducta mejora antes de empeorar
Las intervenciones de “bajo apalancamiento” serían mucho menos seductoras si muchas de ellas no dieran resultado en el corto plazo. Se construyen casas nuevas. Se educa a los desempleados. Se salva la vida de niños hambrientos. Los pedidos aumentan. La realimentación compensadora habitualmente implica una “demora”, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las decisiones políticas. Por “decisiones políticas” me refiero a las que se toman en virtud de factores que no obedecen a los méritos intrínsecos de diversos cursos de acción: factores como la extensión de nuestra base de poder, la “buena imagen” o “contentar al jefe”. En los sistemas humanos complejos siempre hay maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. La palabra clave es “finalmente”. La demora en un círculo de piezas de dominó explica por qué los problemas sistémicos son tan difíciles de reconocer. Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. Ahora hay una mejora, o incluso el problema quizás haya desaparecido. Pueden pasar dos, tres o cuatro años hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor. Para entonces, dada la rapidez con que la mayoría de la gente cambia de trabajo, habrá otro sujeto sentado en el sillón.
4. El camino fácil lleva al mismo lugar
En una versión moderna de una antigua historia sufí, un viandante encuentra a un borracho gateando bajo un farol callejero. Le ofrece ayuda y averigua que el borracho está buscando las llaves de la casa. Al cabo de unos minutos pregunta: “¿Dónde se le cayeron?” El borracho responde que se le cayeron frente a la puerta. “¿Entonces por qué las busca aquí?”, pregunta el viandante. “Porque junto a mi puerta no hay luz”, responde el borracho. Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, ateniéndonos a lo conocido. A veces las llaves están bajo el farol, pero a menudo están en la oscuridad. Si la solución fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistémico, lo que a menudo llamamos el síndrome de “aquí se necesita un martillo más grande”.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad
A veces la solución fácil o familiar no sólo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa. Gradualmente, una cura se vuelve peor que una enfermedad; entre otros problemas, reduce aún más la autoestima y aumenta el estrés. La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones asistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más. Por eso las intervenciones gubernamentales mal concebidas no son sólo ineficaces sino “adictivas”, en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para resolver sus propios problemas. El fenómeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencia de largo plazo es tan común que los pensadores sistémicos le han dado un nombre: “Desplazamiento de la carga”. La carga recae en la “intervención”, que puede consistir en asistencia federal a los ayuntamientos, en agencias de entrega de alimentos o en programas de bienestar. Todos “ayudan” a un “sistema huésped” para dejarlo más débil que antes y con mayor necesidad de ayuda. Las estructuras donde se desplaza la carga muestran que toda solución de largo plazo debe, “fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas”. A veces esto es difícil, pero a veces es asombrosamente fácil.
6. Lo más rápido es lo más lento
Esta es también una vieja historia: la tortuga es más lenta pero gana la carrera. Para la mayoría de los empresarios norteamericanos la mejor tasa de crecimiento es “rápida” o “rapidísima”. Pero casi todos los sistemas naturales, desde los ecosistemas hasta los animales, tienen tasas de crecimiento intrínsecamente óptimas. Lo mismo ocurre con las organizaciones. Observando estas características de los sistemas complejos, el célebre biólogo y ensayista Lewis Thomas ha observado: “Cuando abordamos un sistema complejo como un centro urbano o un hámster, el cual tiene detalles insatisfactorios que anhelamos modificar, no podemos introducir reparaciones con demasiadas esperanzas de ayudar. Esta percepción es una de las grandes frustraciones de nuestro siglo”. Cuando los directivos comprenden que estos principios sistémicos han contribuido a frustrar muchas de sus intervenciones, pueden sentir decepción y desaliento. Los principios sistémicos se pueden transformar en excusas para la inacción, para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes, o decisiones que empeoren las cosas. El pensamiento sistémico es más desafiante y más auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas.
7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio
Por debajo de todos los problemas mencionados se encuentra una característica fundamental de los sistemas humanos complejos: la “causa” y el “efecto” no están próximos en el tiempo y el espacio. Por “efectos” me refiero a los síntomas obvios que indican la existencia de problemas. Por “causa” me refiero a la interacción del sistema subyacente que es la más responsable por la generación de los síntomas, y la cual, una vez identificada, podría conducir a modificaciones que producirían mejoras duraderas. ¿Por qué esto constituye un problema? Porque la mayoría de nosotros pensamos que es así. La mayoría suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio
8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias
Algunos denominan al pensamiento sistémico la “nueva ciencia del desconsuelo”, pues enseña que las soluciones más obvias no funcionan. En el mejor de los casos, introducen mejoras de corto plazo que luego empeoran la situación. El único problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayoría de los integrantes del sistema. No están “próximas en el tiempo y el espacio” respecto de los síntomas. Esto es lo que vuelve la vida interesante. Buckminster Fuller tenía un maravilloso ejemplo de apalancamiento que también le servía como metáfora para el principio de la palanca, el “apéndice de orientación”. El apéndice de orientación es una especie de “timón del timón” de una nave. Es mucho más pequeño que el timón, y su función es facilitar el manejo del timón, lo cual facilita el manejo de la nave. El apéndice de orientación constituye una metáfora maravillosa de la palanca, no sólo por su eficacia sino porque no es obvio. La nave dobla porque la parte trasera es “empujada por succión”. El timón, al girar hacia el flujo de agua, lo comprime creando una diferencial de presión. La diferencial de presión impulsa la popa en la dirección opuesta a aquella en que gira el timón. Un avión vuela de la misma manera: el ala crea una diferencial de presión y el avión es “succionado” hacía arriba. El apéndice de orientación —un artilugio pequeñísimo que produce un efecto enorme en ese buque descomunal— hace lo mismo con el timón. Cuando gira hacia un lado u otro, comprime el flujo de agua alrededor del timón y crea una pequeña diferencial de presión que “succiona el timón” hacia la dirección deseada. Pero si deseamos que el timón gire a la izquierda, ¿hacia dónde volteamos el apéndice de orientación? Hacia la derecha, naturalmente. No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
A veces, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son producto de un pensamiento por “instantáneas” y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo. Por ejemplo, durante años los fabricantes norteamericanos creyeron que debían escoger entre bajo coste y alta calidad. La calidad y los costes pueden subir en los meses subsiguientes; aunque algunos ahorros en costes (como reducir la repetición de tareas) se pueden lograr con bastante rapidez, quizá se tarde varios años en ahorrar costes en todo el proceso. Muchos dilemas aparentes — control central versus control local, empleados felices y dedicados versus costes laborales competitivos, recompensa por logros individuales versus hacer sentir a todos valorados— son productos del pensamiento estático. Se presentan como opciones rígidas entre esto o lo otro porque pensamos en lo que es posible en un punto fijo del tiempo. Es posible que el mes próximo debamos escoger entre lo uno o lo otro, pero sólo podremos aplicar la palanca sí vemos que ambos pueden mejorar a través del tiempo.
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños
Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carácter depende de la totalidad. Lo mismo vale para las organizaciones; la comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. Otra historia sufí ejemplifica esta ley. Tres ciegos encontraron un elefante. “Es una cosa grande y áspera, ancha y extensa como una alfombra”, dijo el primero, cogiendo una oreja. El segundo, cogiendo la trompa, exclamó: “Yo tengo la verdad. Es un tubo recto y hueco”. Y el tercero, cogiendo una pata delantera, señaló: “Es poderoso y firme como una columna”. ¿Los tres ciegos son muy diferentes de los jefes de manufacturación, marketing e investigación de muchas compañías? Cada cual ve con claridad los problemas de la empresa, pero ninguno entiende la interacción de las políticas de su departamento con las de otros. La historia sufí termina con esta conclusión: “Dado el modo de conocer de estos hombres, jamás conocerán un elefante”. Ver “elefantes enteros” no significa que cada problema organizacional sólo se pueda comprender observando toda la organización. Algunos problemas se entienden sólo observando cómo interactúan funciones tales como manufacturación, marketing e investigación; pero hay otros problemas donde las fuerzas sistémicas críticas surgen dentro de una zona funcional dada; y otros donde es preciso examinar la dinámica de una industria entera. Este principio resulta difícil de practicar porque las organizaciones están diseñadas para impedir que la gente vea interacciones importantes. Un modo obvio consiste en imponer rígidas divisiones internas que inhiban las preguntas a través de los límites, como cuando hay fricciones entre Marketing, Manufacturación e Investigación. A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeños, sino un desquicio, es decir, un problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando sólo un fragmento.
11. No hay culpa
Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. “Alguien” —los competidores, la prensa, el ánimo inconstante del mercado, el gobierno— nos perjudicó. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relación con nuestro “enemigo”.
CAPITULO 5
UN CAMBIO DE ENFOQUE
Ver el mundo de nuevo
A todos nos gusta armar un rompecabezas, ver la imagen en su totalidad. El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. Ve interrelaciones en vez de cosas. Es un conjunto de principios generales. Hoy el pensamiento sistémico se necesita más que nunca debido a la complejidad abrumadora. Ya que esta erosiona la confianza y la responsabilidad.
La práctica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión de un concepto llamado feedback o “retroalimentación”, que muestra cómo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse entre sí. Se trata de aprender a reconocer tipos de “estructuras” recurrentes.
Círculos de casualidad
La realidad está compuesta por círculos pero vemos líneas rectas. Aquí comienzan las limitaciones del pensador sistémico.
Una razón de la fragmentación surge del lenguaje. El cual modela la percepción. Lo que vemos depende de cómo estamos preparados para verlo. Si queremos ver interrelaciones sistémicas, necesitamos un lenguaje de interrelaciones, un lenguaje de círculos.
La gente confunde el término feedback o “retroalimentación” y lo usa para recoger opiniones sobre algún acto realizado. El pensamiento sistémico, ve la realimentación en un concepto más amplio. Alude a todo flujo recíproco de influencia. Es un axioma que toda influencia es causa y efecto.
Refuerzo y equilibrio de la realimentación y las demoras: los ladrillos del pensamiento sistémico
Hay dos tipos de procesos de realimentación: de refuerzo y de equilibrio. Los procesos de realimentación reforzadora son motores del crecimiento. La realimentación compensada o estabilizadora opera cuando hay una conducta orientada a las metas.
Realimentación reforzada: cómo crecen los cambios pequeños
Si estamos en un sistema de realimentación reforzadora, tal vez no veamos cómo actos pequeños redundan en consecuencias grandes, para bien o para mal. Ver el sistema permite influir en su funcionamiento.
En un proceso reforzador como el efecto Pigmalión, un cambio pequeño se alimenta de sí mismo. Todo es amplificado, produciendo más movimientos en la misma dirección. Un pequeño acto crecer como bola de nieve.
Procesos compensadores: estabilidad y resistencia
Un sistema compensador busca la estabilidad. Sí es buena la meta del sistema, seremos felices. De lo contrario, los esfuerzos para cambiar la situación quedarán frustrados, hasta que se pueda cambiar la meta.
En un sistema compensador la autocorrección mantiene una meta u objetivo. Como llenar el vaso de agua es un proceso de equilibrio donde la meta es el vaso lleno. O contratar nuevos empleados es un proceso compensador con la meta de tener determinada fuerza laboral o crecimiento.
Demoras: la clave es “finalmente”
Los sistemas parecen tener mente propia. Esto es evidente en las demoras, pausar entre nuestros actos y las consecuencias. Las demoras pueden llevarnos a grandes errores, o tener un efecto positivo, si sabemos reconocerlas y trabajar con ellas.
La demora entre los actos y las consecuencias están por todas partes en los sistemas humanos; contratamos a una persona hoy, pero es productiva al pasar los meses.
Las demoras no reconocidas pueden llevar a la inestabilidad y el colapso, sobre todo si son prolongadas. Por ejemplo, ajustar la temperatura de la regadera, es mucho más difícil si hay un retraso de diez minutos.
CAPITULO 6
Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos
Hace unos años presencié un trágico accidente mientras realizaba un viaje en canoa en Maine. Habíamos llegado a una pequeña represa y fuimos a la costa para sortear el obstáculo. Llegó un segundo grupo, y un joven que había estado bebiendo decidió pasar con su balsa de goma por encima de la represa. La balsa volcó tras pasar por encima de la represa, y el joven cayó al agua helada. Sin poder llegar hasta él, observamos horrorizados su desesperada lucha para nadar río abajo contra la correntada del pie de la represa. Esa lucha duró escasos minutos; luego el joven murió de hipotermia. Inmediatamente, el cuerpo flojo fue succionado por las aguas arremolinadas. Emergió segundos más tarde, diez metros corriente abajo, libre del vórtice de la base de la represa. Segundos después de su muerte, las corrientes consiguieron lo que él había intentado en vano en sus últimos momentos de vida. Irónicamente, esa lucha contra las fuerzas que se debatían en la base de la represa fue la causa de su muerte. El joven no sabía que la única salida era contraria a la intuición. Si no hubiera intentado mantener la cabeza por encima del agua, y hubiera buceado hacía donde la corriente fluía río abajo, habría sobrevivido.
Esta trágica historia ilustra la esencia de la perspectiva sistémica, mostrada por primera vez en el juego de la cerveza (Capítulo 3) y en la carrera armamentista (principios del Capítulo 5). Estructuras cuya existencia, ignoramos nos retienen prisioneros. Inversamente, al aprender a ver las estructuras dentro de las cuales operamos, activamos un proceso de liberación respecto de fuerzas antes invisibles y adquirimos capacidad para trabajar con ellas y modificarlas.
La familiarización con los arquetipos sistémicos sin duda contribuirá a solucionar un problema apremiante contra el cual los directivos luchan sin cesar: la especialización y fraccionamiento del conocimiento. En muchos sentidos, la mayor promesa de la perspectiva sistémica es la unificación del conocimiento a través de todas las especialidades, pues los mismos arquetipos se repiten en biología, psicología, terapia familiar, economía, ciencias sociales y ecología y administración de empresas.
Como los arquetipos son sutiles, cuando surgen en una familia, un ecosistema, un artículo periodístico o una empresa, es más fácil sentirlos que verlos. A veces producen una sensación de déjàvu, la corazonada de que ya vimos antes este patrón de fuerzas. “Allá vamos de nuevo”, nos decimos. Aunque los directivos experimentados “huelen” muchas de estas tramas recurrentes, a menudo no saben cómo explicarlas. Los arquetipos sistémicos proporcionan ese lenguaje. Pueden volver explícitas muchas cosas que de lo contrario son simplemente juicios intuitivos.
El propósito de los arquetipos sistémicos es reacondicionar nuestras percepciones para que sepamos ver las estructuras en juego, y ver el punto de apalancamiento de esas estructuras. Una vez que identificamos un arquetipo sistémico, siempre sugiere zonas de alto y bajo apalancamiento para efectuar el cambio. Los investigadores han identificado una docena de arquetipos sistémicos, y en este libro presentamos y utilizamos nueve de ellos (el Apéndice 2 contiene una síntesis de los arquetipos aquí utilizados). Todos los arquetipos están constituidos por los ladrillos sistémicos: procesos reforzadores, procesos compensadores y demoras. A continuación describimos dos que surgen con frecuencia, y que permiten comprender otros arquetipos y situaciones más complejas.
ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO
Definición
Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea una espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atentan contra el éxito.
Principio administrativo
No precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el crecimiento.
Dónde se encuentra
La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con límites. Por ejemplo, las organizaciones crecen por un tiempo, pero luego dejan de crecer. Los grupos de trabajo mejoran por un tiempo, pero dejan de mejorar. Los individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta.
Muchos esfuerzos repentinos pero bien intencionados para el perfeccionamiento se topan con los límites del crecimiento. Un granjero incrementa su rendimiento añadiendo fertilizante, hasta que los cultivos se vuelven más vastos de lo que permiten las precipitaciones pluviales de la región. Una dieta acelerada elimina al principio algunos kilos de grasa, pero luego el dietista pierde determinación. “Resolvemos” la necesidad de cumplir un plazo trabajando más horas; finalmente, el estrés y la fatiga reducen nuestra celeridad y la calidad de nuestro trabajo, compensando la mayor cantidad de horas trabajadas.e invertirse, de modo que ambos se sienten peor que cuando se conocieron.
Estructura
En los casos de límites del crecimiento, hay un proceso reforzador (amplificador) de crecimiento o perfeccionamiento que opera por sí mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador), que opera para limitar el crecimiento. Cuando eso ocurre, la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.
Comprensión y uso de la estructura
Las estructuras de límite del crecimiento operan en muchos niveles de las organizaciones. Por ejemplo, una organización de alta tecnología crece deprisa a causa de su habilidad para introducir nuevos productos. Al crecer los nuevos productos, crecen los ingresos, crece el presupuesto de investigación y desarrollo, y crece el personal de ingenieros e investigadores. Finalmente este creciente personal técnico se vuelve cada vez más complejo y difícil de administrar. El peso de la administración a menudo recae sobre ingenieros jefes que entonces disponen de menos tiempo para dedicarse a la ingeniería. Como los ingenieros más experimentados se dedican a la administración, los períodos de desarrollo de productos se alargan, lo cual reduce la introducción de productos nuevos.
Patrón de conducta
En cada una de estas estructuras, el límite se vuelve cada vez más poderoso. Después del auge inicial, el crecimiento misteriosamente se detiene. La compañía tecnológica quizá nunca recobre su capacidad para desarrollar productos nuevos e innovadores o para generar crecimiento rápido.
Los directivos, por su parte, rara vez están preparados para compartir el control con obreros de quienes desconfiaron en el pasado. Participan en círculos de calidad pero sólo en forma ritual. Aceptan graciosamente las sugerencias de los obreros pero no las implementan.
Cómo aplicar la palanca
La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de límites del crecimiento presionando más: si no podemos romper con un mal hábito, vigilamos nuestra conducta con mayor intensidad; si nuestra relación tiene problemas, pasamos más tiempo juntos o nos esforzamos para que la relación funcione; si el personal está descontento, promovemos a los jóvenes para satisfacerlos; si el flujo de nuevos productos pierde impulso, creamos más proyectos de productos nuevos para compensar los problemas que sufren los que están atascados; o defendemos con mayor energía los círculos de calidad.
Es una respuesta comprensible. En las primeras etapas, cuando vemos mejoras, deseamos hacer más de lo mismo. A fin de cuentas, da resultados. Cuando la tasa de mejoramiento decrece, intentamos una compensación mediante mayores esfuerzos. Lamentablemente, cuanto más movemos las palancas tradicionales, más resistencia opone el proceso compensador, y más fútiles se vuelven nuestros esfuerzos. A veces, la gente abandona su meta original: renuncia al propósito de dejar de criticar a los demás, desiste de la relación o se olvida de los círculos de calidad y el sistema “justo a tiempo”.
Pero hay otro modo de encarar estas situaciones. En todas ellas, el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no en el rizo reforzador. Para cambiar la conducta del sistema, hay que identificar y modificar el factor limitativo. Esto puede requerir actos en los que no hemos pensado, opciones que no hemos considerado o cambios difíciles en las recompensas y las normas. Alcanzar nuestro peso deseado puede ser imposible con una mera dieta; quizá necesitemos acelerar la tasa de metabolismo del cuerpo, lo cual puede requerir ejercicios de aerobismo. Mantener relaciones amorosas requiere desistir del ideal de la “pareja perfecta”, la meta implícita que limita la mejora continua de cualquier relación. El mantenimiento de la moral y la productividad en una empresa profesional que madura requiere normas y recompensas que respeten el trabajo bien hecho, no el lugar de una persona dentro de la jerarquía. También puede requerir la distribución equitativa de tareas, sin actividades “exclusivas para socios”. Mantener procesos efectivos de desarrollo de productos a medida que crece una empresa requiere afrontar el peso administrativo creado por una organización de investigación e ingeniería cada vez más compleja. Algunas firmas recurren a la descentralización, otras introducen profesionales aptos para dirigir a ingenieros creativos (una tarea nada fácil) y algunas capacitan a los ingenieros que desean administrar.
ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
Definición
Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención. Pero el problema subyacente es difícil de abordar, porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo. Así que la gente “desplaza la carga” del problema a otras soluciones, arreglos bien intencionados y fáciles que parecen muy eficaces.
Principio administrativo
No solucione los síntomas. Las soluciones que abordan los síntomas y no las causas fundamentales del problema a lo sumo brindan beneficios de corto plazo. Eventualmente el problema resurge y crece la presión por una respuesta ante el síntoma. Entretanto, la capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar.
Dónde se encuentra
Las estructuras de “desplazamiento de la carga” son comunes en nuestras vidas personales y laborales. Entran en juego cuando hay obvios “síntomas de problemas” que exigen atención, y soluciones rápidas que eliminan los síntomas, al menos por un tiempo..
Estructura
La estructura de “desplazamiento de la carga” está compuesta por dos procesos compensadores (estabilizadores). Ambos tratan de ajustar o corregir el mismo síntoma problemático. El círculo superior representa la intervención contra el síntoma, la “solución rápida”. Resuelve pronto el síntoma problemático, pero sólo temporariamente. El círculo inferior tiene una demora. Representa una respuesta más fundamental ante el problema, una cuyos efectos tardan más en evidenciarse. Sin embargo, la solución fundamental funciona con mayor eficacia; quizá sea el único modo duradero de tratar el problema.
Comprensión y uso de la estructura
Esta estructura explica una amplia gama de conductas donde las “soluciones” bien intencionadas empeoran las cosas en el largo plazo. La “solución sintomática” —solución del síntoma— es tentadora: se logran mejoras aparentes, se elimina la presión externa o interna para “hacer algo” acerca de un problema urgente. Pero el aplacamiento del síntoma también reduce la necesidad percibida de hallar soluciones más fundamentales. Entretanto, el problema subyacente permanece intacto y puede agravarse, pues los efectos laterales de la solución sintomática dificultan aún más la aplicación de la solución fundamental.
Estas estructuras a menudo subyacen a cambios involuntarios en el rumbo estratégico y en la erosión de la posición competitiva. Recientemente un grupo de ejecutivos de una empresa de alta tecnología temía que su compañía estuviera perdiendo su ventaja al no introducir productos realmente nuevos en el mercado. Era menos arriesgado mejorar los productos existentes. Sin embargo, temían que se estuviera alentando una cultura de “incrementalismo” y no de “innovación radical”. Los procesos seguros, previsibles y fáciles de planificar se estaban arraigando tanto que los directivos se preguntaban si la compañía aún era capaz de efectuar innovaciones básicas.
Patrón de conducta
Toda solución de los síntomas funciona hasta cierto punto. La bebida, por ejemplo, elimina las tensiones, al menos por un tiempo. Alivia el síntoma del problema. Si no fuera así, la gente no bebería. Pero también da la sensación de haber “resuelto el problema”, restando énfasis al problema fundamental: controlar la carga laboral. Si no se adopta una medida, la carga laboral puede aumentar más, pues la mayoría estamos continuamente asediados por más exigencias de las que nuestro tiempo nos permite cumplir. Con el tiempo, la carga laboral continúa incrementándose, el estrés vuelve y la presión para beber aumenta.
Cómo aplicar la palanca
Para afrontar una estructura de “desplazamiento de la carga” se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomática. El temple de las organizaciones a menudo se revela en su capacidad (o incapacidad) para enfrentar estas estructuras. El fortalecimiento de respuestas fundamentales casi siempre requiere una orientación de largo plazo y una visión compartida. Sin una visión del éxito alcanzado mediante la innovación en productos nuevos, las presiones para desviar inversiones hacia soluciones de corto plazo serán abrumadoras. Sin una visión de gerentes capaces “orientados hacia las personas”, no se hallará tiempo ni energías para desarrollar tal capacidad. Sin una visión compartida del papel que puede y debe cumplir el gobierno, y para el cual los ciudadanos aportarán sus impuestos, no puede haber solución de largo plazo para los gastos e ingresos gubernamentales.
El debilitamiento de la respuesta sintomática requiere voluntad para decir la verdad acerca de los paliativos y las soluciones cosméticas. Los gerentes deben reconocer que el énfasis en la publicidad “roba” presencia en el mercado a los competidores, pero no expande significativamente el mercado. Los políticos deben admitir que la resistencia al aumento de impuestos viene de la percepción de que el gobierno es corrupto. Mientras no afronten creíblemente la corrupción percibida, no podrán elevar los impuestos ni reducir los gastos.
CAPITULO 7
EL PRINCIPIO DE LA PALANCA
La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. A menudo la palanca sigue el principio de la economía de medios, buscando el lugar donde los mejores resultados no provienen de esfuerzos en gran escala sino de actos pequeños y bien focalizados. El pensamiento asistémico resulta perjudicial porque nos induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento: nos concentramos en los síntomas donde la tensión es mayor y reparamos o aliviamos los síntomas. Pero esos esfuerzos mejoran la situación en el corto plazo, a lo sumo, y la empeoran en el largo plazo.
Nuestras propias limitaciones de mercado
Cuando una compañía fracasa, la gente siempre señala hechos específicos para explicar las “causas”: problemas con el producto, managers ineptos, pérdida de personal clave, competencia inesperadamente agresiva, reveses empresariales. Pero no se reconocen las causas sistémicas más profundas del crecimiento no sostenido. Con la ayuda de los arquetipos sistémicos, estas causas a menudo se pueden comprender y en muchos casos se pueden formular políticas de éxito.
La opción ente crecimiento autolimitado y autosostenido
Existe otro tipo de arquetipo sistémico llamado crecimiento y subinversión. Este arquetipo opera cada vez que una compañía limita su propio crecimiento mediante la subinversión.
Subinversión: construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente. Habitualmente hay continua tensión financiera, la cual, irónicamente, es causa y consecuencia de la subinversión. La tensión financiera dificulta o imposibilita la inversión agresiva, pero la tensión financiera de hoy se origina en la subinversión de ayer; por otro lado; Inversión puede significar aumento o mejora de la capacidad física, adiestramiento del personal, mejora de los procesos laborales o mejora de las estructuras organizacionales.
La estructura de crecimiento y subinversión, cuando se la comprende, puede ser una potente guía para una compañía que intenta crear su propio futuro.
CAPITULO 8
EL ARTE DE VER LOS ARBOLES SIN DEJAR DE VER EL BOSQUE
Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que los arboles no nos impidan ver el bosque, pero el problema está en que al retroceder la mayoría solo vemos muchos árboles o nos centramos en unos pocos sin apreciar todo en conjunto.
Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistémico consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas, es decir ayuda a ver la complejidad de las estructuras importantes.
El pensamiento sistémico no se trata de ignorar la complejidad, si no de organizarlas y priorizarlas, es una forma de organizarlas de manera que sea posible descubrir las causas de los problemas y la forma de remediarlos de forma duradera.
El dominio de arquetipos como el crecimiento y subinversión es el primer paso para desarrollar una aptitud de ver tanto los arboles como el bosque, para ver la información en patrones amplios y detallados.
Por otro lado, el dominio del lenguaje del pensamiento sistémico tambien requiere las otras disciplinas complementarias; cada una de ellas aporta importantes principios y herramientas que capacitan a los individuos, equipos y organizaciones para modificar su enfoque del mundo, abandonar la perspectiva lineal y domina el ate de ver y actuar sistémicamente.
CAPITULO 9
EL DOMINIO PERSONAL
El espíritu de la organización inteligente
Las organizaciones aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.
Dominio personal es la expresión usada para la disciplina del crecimiento y aprendizaje individual. De la búsqueda que hace el individuo del aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización inteligente.
Dominio y destreza
Cuando el dominio personal se transforma en disciplina, encarna dos movimientos subyacentes: el primero consiste en clarificar lo que es importante; el segundo consiste en aprender a ver con mayor claridad la realidad (muchas veces se piensa que se está en el rumbo correcto, pero una visión honesta de la realidad indica lo contrario) La yuxtaposición entre lo que deseamos (la visión) y una clara imagen de la realidad actual (donde estamos en relación con dónde deseamos estar) genera lo que se llama “tensión creativa”. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas.
El término dominio significa dominación, pero también puede significar un nivel especial de destreza. Las gentes con alto nivel de dominio personal ven la realidad actual como un aliado, han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en lugar de resistirlas; son inquisitivas y desean ver la realidad con creciente precisión. Las personas con alto nivel de dominio personal viven en una continua modalidad de aprendizaje.
“Por qué lo queremos ”
La versión que dan las organizaciones que respaldan el “dominio personal” se basan en: las personas con alto nivel de dominio personal son más comprometidas, poseen mayor iniciativa, tienen un sentido más amplio y profundo de responsabilidad en su trabajo, aprenden con mayor rapidez. Por estas razones muchas empresas abrazan un compromiso con el crecimiento personal de sus empleados, pues creen que ello fortalecerá la organización.
Resistencia
Comprometerse con el pleno desarrollo de nuestra vida constituiría un abandono radical del contrato tradicional entre el empleado y la empresa (paga honesta por trabajo honesto) Las razones que se esgrimen para resistirse a alentar el dominio personal son:
· Es blando: pues se basa en conceptos no cuantificables. Cómo hacer para medir la intuición y la visión personal.
· Es difícilmente mensurable: cuanto aporta a la productividad y al funcionamiento.
· Es obvio: algunos consideran que son temas que ya se saben.
· Puede amenazar el orden establecido en una compañía bien administrada: esto es así en la medida que la gente no comparta la visión y los modelos mentales.
Visión personal
La capacidad para concentrarse en metas intrínsecas, no secundarias, constituye una piedra angular del dominio personal. A veces se confunde erróneamente el concepto de visión con el de propósito. La visión es un destino específico, la imagen de un futuro deseado. El propósito es abstracto, la visión es concreta. Podemos decir que nada ocurre hasta que existe una visión, pero también podemos decir que una visión sin propósito, sin vocación, es solo una buena idea. También a veces se confunde visión con competición.
La visión es intrínseca y no relativa
La visión es multifacética. Hay facetas materiales de nuestras visiones, como dónde queremos vivir, cuánto dinero queremos tener en el banco. Hay facetas personales, como la salud, la libertad. Hay facetas de servicio, como ayudar a otros a mejorar en su especialidad. Todas estas forman parte de lo que deseamos.
Sostener la tensión creativa
A veces, aunque resulten nítidas, la gente siente gran dificultad por hablar de sus visiones. Esto ocurre porque se tiene una dolorosa conciencia de brecha entre nuestra visión y la realidad. Estas brechas pueden crear la impresión de que la visión es una fantasía, pero en realidad debe ser una fuente de energía. De no haber brecha no habría necesidad de una acción para moverse a la visión. A esta brecha se la llama tensión creativa y constituye el principio central del dominio personal.
A veces la tensión creativa induce sentimientos o emociones asociados a la angustia tales como la tristeza, desaliento, desesperanza. Estas emociones “negativas” no constituyen la tensión creativa en sí misma sino que es lo que llamamos tensión emocional. Si no logramos distinguir la tensión emocional de la tensión creativa, nos predisponemos a rebajar nuestra visión.
En las organizaciones, las metas se erosionan a causa de la baja tolerancia hacia la tensión emocional. Nadie desea ser el mensajero de la mala noticia; entonces el camino más fácil es redefinir la mala noticia como no tan mala. Esto es la dinámica de la componenda, de la mediocridad.
El dominio de la tensión creativa transforma el modo en que enfocamos el “fracaso”. El fracaso es simplemente una oportunidad para aprender, no testimonian nuestra falta de valía o nuestra impotencia.
Conflicto estructural: el poder de la impotencia
Hay tres “estrategias” para afrontar las fuerzas del conflicto espiritual:
· Consentir el desgaste que se provoca en nuestra visión.
· Manipular el conflicto: se aplica a aquellas personas que creen que solo pueden tener éxito sometiéndose a un permanente estado de angustia y conflicto. Cuando consiguen algo empiezan a pensar en que lo van a perder.
· La fuerza de voluntad: donde nos energizamos para superar toda forma de resistencia al logro de nuestras metas. Esta estrategia tiene muchos problemas que quizás pasen inadvertidos para la persona concentrada en el éxito.
Integración de razón e intuición
Otro de los aspectos del Dominio Personal y que se explica en una historia sufí: Un ciego vagaba extraviado en un bosque, tropezó y cayó sobre un tullido. El ciego le dijo que hacía una eternidad que daba vueltas sin encontrar la salida. El tullido le dijo que hacía tiempo que estaba tirado y no podía levantarse para salir. Entonces, el tullido le pide que lo cargue para poder indicarle el camino y que los dos puedan salir del bosque. El ciego representa la racionalidad y el tullido la intuición. Debemos aprender a integrar ambas.
CAPITULO 10
MODELOS MENTALES
Por qué fracasan las mejores ideas
Los modelos mentales son importantes a tener en consideración, ya que determinan la forma cómo interpretamos el mundo. Estos tienen características muy importantes como que son activos, esto quiere decir que afectan el actuar de las personas. Estas características pueden llevar a convertir a los modelos mentales en grandes problemas también para el líder o para la organización ya que generalmente actúan debajo de la conciencia (sofocando el enfoque sistémico), llevando a fracasar las mejores ideas y el éxito de la organización. Parte de la solución que se encontró en las organizaciones fue la planificación por escenarios, donde se simulaban distintos caminos que podía tomar una compañía, para ver en que iban a terminar los resultados. Después se integran y se implementan en el análisis conceptos como ‘apertura’ y ‘mérito’ al discutir los problemas y al generar ideas, siempre acompañado de una disciplina –tanto personal como también aptitudes empresariales-. Es esencial también siempre indagar y reflexionar sobre nuestros modelos mentales para encontrar paradigmas y así derribar los, ya que muchas veces frustran oportunidades de aprendizaje, sobre todo en situaciones conflictivas. Hay que pensar siempre con un equilibrio entre persuasión e indagación para tener éxito en el liderazgo y al reflexionar sobre los modelos mentales y las posibles acciones a tomar.
Las "enfermedades básicas de la Jerarquía"
En la organización autoritaria tradicional, el dogma era administrar, organizar y controlar - dice Bill O´Brien de Hanover -. En la organización inteligente, el nuevo “dogma” consistirá en visión, valores y modelos mentales. Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación”. Gradualmente identificamos un conjunto de valores centrales que en realidad son principios que superan las enfermedades básicas de la jerarquía. El desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos mentales supone el aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementación de innovaciones institucional es que contribuyen a llevar a la práctica estas aptitudes. La “planificación como aprendizaje” y los “directorios internos”: administrando los modelos mentales en una organización. Dos enfoques que han surgido hasta la fecha incluyen la presentación de la planificación tradicional como aprendizaje y la creación de “directorios internos”para reunir regularmente a los directivos superiores y locales, con el objeto de refinar los pensamientos que respaldan las decisiones locales.
El pensamiento sistémico sin la disciplina de los modelos mentales pierde gran parte de su potencia. Las dos disciplinas van de la mano porque una intenta exponer supuestos ocultos y la otra intenta reestructurar supuestos para revelar la causa de problemas cruciales. Los modelos mentales arraigados frenan los cambios que podrían derivar del pensamiento sistémico. Mientras los supuestos predominantes no se expongan abiertamente, no hay razones para que los modelos mentales cambien y el pensamiento sistémico carece de propósito.
CAPITULO 11
VISION COMPARTIDA
La visión compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Cuando la gente comparte una visión está conectada por un interés común.
Una visión es realmente compartida cuando tú en conjunto con otra persona o grupo de personas tienen la misma imagen o por lo menos es similar, por lo tanto, hay un interés mutuo. La visión compartida es vital para una organización inteligente por que brinda concentración de energías para el aprendizaje.
La visión compartida es vital para la organización inteligente. El aprendizaje adaptativo es posible sin una visión, pero el aprendizaje generativo solo es posible cuando existe una visión compartida.
Una visión compartida es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba desconfianza comience a trabajar en conjunto. La visión compartida auxilia el proceso de aprendizaje en momentos de presiones. Cuando el aprendizaje es dificultoso, la visión compartida nos permite exponer mejor nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer mejor los defectos.
Como construir una visión compartida
Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Al alentar la visión personal, las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. Nadie puede dar a otro su visión ni obligarlo a desarrollar una visión. Sin embargo, pueden realizarse actos positivos para crear un clima que aliente la visión personal. Los líderes que poseen una visión pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Para construir una visión compartida lo primero que debe hacerse es abandonar la noción de que la visión siempre emana “desde arriba” o surge de la planificación institucional.
Las visiones compartidas tardan en emerger. Crecen como subproducto de interacciones de visiones personales. Requieren de una conversación permanente donde cada persona se sienta libre de expresar sus ideales y aprenda a escuchar los juicios ajenos. Escuchar es, a menudo, más difícil que hablar; sobre todo para directivos con ideas muy definidas. Se necesita una gran apertura y gran voluntad para aceptar la diversidad de ideas; lo que no significa que debamos sacrificar nuestra visión en pos de una causa más grande. Debemos permitir que coexistan múltiples visiones para sintonizarlas en un rumbo unificador.
Difusión de las visiones:
En general en las organizaciones lo que se manifiesta es el acatamiento. Alistamiento es el proceso de transformarse en parte de algo por elección propia. Compromiso es no sólo estar alistado sino de sentirse responsable de alcanzar la visión. Tu visión puede lograr que yo me aliste, que desee que se concrete, pero seguirá siendo tu visión.
Cuando vemos las posibles actitudes ante una visión reconocemos:
Compromiso: Queremos concretar la visión y crearemos las bases necesarias para lograrla.
Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo posible dentro del espíritu de la ley.
Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la letra de la ley. Buen soldado.
Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. Bastante buen soldado.
Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. No lo haré, no me pueden obligar.
Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. ¿Ya es hora de irse?
Visión positiva y negativa: Hay dos fuentes de energía para motivar a las organizaciones: el temor (visión negativa) y la aspiración (visión positiva) El temor puede producir cambios extraordinarios a corto plazo, pero la aspiración perdura como fuente de aprendizaje y crecimiento.
Muchas organizaciones sobreviven por visiones negativas, concentrándose en evitar lo que no se desea (absorción, quiebra, pérdidas, etc.), pero las mismas adolecen de varios aspectos:
La energía se concentra en impedir lo que no deseamos.
Esconden un mensaje de impotencia.
Logran convocatoria por un corto plazo.
La visión compartida y la quinta disciplina
Cuando las personas que pertenecen a una organización comienza a aprender que se crean la realidad mediante sus políticas y acciones, se gana un terreo nuevo y fértil para las visiones; se desarrolla una nueva fuente de confianza arraigada en una mayor comprensión de las fuerzas que modelan la realidad actual lo que abre la posibilidad de influir sobre esas fuerzas.
“La realidad que tenemos es sólo una entre varias realidades posibles”
CAPITULO 12
APRENDIZAJE EN EQUIPO
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. En la mayoría de los equipos, la energía se encauza en diversas direcciones.
La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado, es el desperdicio de energía. Los individuos pueden poner mucho empeño, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo. El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia de un individuo infunda potencia al equipo.
Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones:
· Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola. En algunos casos se observa que la inteligencia de un equipo es inferior a la de cada uno de sus miembros.
· La acción que generan debe ser innovadora y coordinada.
· El papel de los miembros del equipo en otros equipos.
La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión (las dos formas de conversar en equipo) En el diálogo existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se “escucha” a los demás y se suspenden las perspectivas propias. En cambio, en la discusión, se presentan y defienden distintas perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las direcciones que se deben tomar.
El diálogo y la discusión son potencialmente complementarios, pero la mayoría de los equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre ambos. El aprendizaje en equipo implica también el poder superar fuerzas opuestas al diálogo y la discusión productiva y que llamamos “rutinas defensivas”.
Dialogo y discusión
Hay dos tipos primarios de discurso: el diálogo y la discusión.
En la discusión el propósito es ganar. Lograr que el grupo acepte nuestro punto de vista. En ocasiones podemos aceptar parte del punto de vista de otra persona para fortalecer el nuestro, pero fundamentalmente deseamos que prevalezca el nuestro. El énfasis en querer ganar no es compatible con la prioridad de coherencia y verdad.
La palabra diálogo viene del griego “diálogos” que deriva de “día” = a través de, y “logos” = palabra. En un diálogo no interesa ganar; todos ganamos si lo hacemos correctamente. En el diálogo los individuos tienen una comprensión que no se logra individualmente.
Bohm considera tres condiciones básicas necesarias para el diálogo:
Todos los participantes deben “suspender” sus supuestos: esto significa tener conciencia de nuestros supuestos y someterlos a examen.
Todos los participantes deben verse como colegas: esto es importante porque el pensamiento es colectivo. Verse como colegas no implica que haya que concordar o compartir las mismas opiniones. Si optamos por ver a los “adversarios” como “colegas con otras perspectivas” los beneficios serán inmensos. En este verse como colegas, las personas de mayor rango deben renunciar al privilegio de imponer sus opiniones, y las de menor rango a renunciar a la seguridad del silencio.
Tiene que haber un “árbitro” que mantenga el contexto del diálogo: Sin este, nuestros hábitos de pensamiento nos empujarán siempre a la discusión. Entre otras cosas, el árbitro debe ayudar a la gente a formar parte del proceso y de los resultados, debe mantener el diálogo en marcha y evitar que se genere en discusión y puede influir sobre el desarrollo del diálogo.
Afrontando la realidad actual: conflicto y rutinas defensivas
Según Chris Argyris, el origen de las rutinas defensivas es el miedo a exponer el pensamiento que subyace a nuestras opiniones. El razonamiento defensivo nos protege de aprender acerca de la validez de nuestro razonamiento. Para la mayoría, exponer el razonamiento es amenazador porque tenemos miedo de que otros descubran nuestros errores, y esto se muestra desde las primeras etapas de nuestra vida.
Los problemas causados por las rutinas defensivas se complican en organizaciones donde revelar una limitación es indicio de debilidad o incompetencia. En los modelos mentales de muchos managers está arraigada la creencia de que éstos siempre deben saber qué está pasando. Es inaceptable que actúen como si no supieran dónde se origina un problema. Esto deriva en que se conviertan en especialistas en aparentar.
Los managers deben aprender a enfrentar las actitudes defensivas sin provocar más actitudes defensivas. Para esto es válido desnudar las emociones para indagar las causas de las actitudes defensivas.
El eslabón perdido: La práctica
Los equipos inteligentes aprenden a aprender en conjunto. Se requiere una práctica regular, pero raramente los equipos administrativos la realizan.
Hoy día han surgido dos campos de práctica:
a) La práctica del diálogo: permite que un equipo se reúna para practicar el diálogo. Las condiciones básicas son:
· Se deben reunir todos los miembros del equipo.
· Se deben explicar las reglas básicas del juego.
· Se deben suspender los supuestos.
· Se debe alentar el planteo de temas espinosos y conflictivos.
b) Laboratorios de aprendizaje: micro mundos informáticos donde el equipo afronta la dinámica de realidades complejas.
Reglas sugeridas
1 Suspensión de los supuestos. La gente suele adoptar una posición y defenderla aferrándose a ella. Otros adoptan posiciones contrarias y ello crea polarización. En esta sesión, nos agradaría examinar algunos de los supuestos que subyacen a nuestro rumbo estrategia, sin procurar defenderlos.
2 Actuar como colegas. Pedimos a todos que dejen sus posiciones en la puerta. En esta reunión no importan las jerarquías, excepto la del árbitro, quien se ocupará de orientarnos.
3 Espíritu inquisitivo. Nos agradaría que la gente explorase los pensamientos que respaldan sus opiniones, sus supuestos más profundos, y las pruebas concretas que han conducido a esas opiniones
El principal defecto que ve Bohm en el aprendizaje colectivo es la fragmentación, la tendencia del pensamiento a descomponer las cosas.
Las herramientas del pensamiento sistémico son importantes porque casi todas las tareas de los equipos de administración se enfrentan a una enorme complejidad. La mayor desventaja de los equipos de administración es que abordan esa complejidad con un lenguaje diseñado para problemas simples y estáticos.
Como ven el mundo en términos obvios y simples, llegan a creer en soluciones obvias y simples. Esto generalmente lleva a una incesante serie de soluciones de corto plazo. Es necesario que los miembros del equipo compartan un lenguaje nuevo para describir la complejidad.
CAPITULO 13
APERTURA
Apertura participativa y apertura reflexiva
Muchos managers y organizaciones se jactan de "ser abiertos". Pero solo están practicando un juego más nuevo y avanzado. Esto se debe a que hay dos aspectos de la apertura, el participativo y el reflexivo. A menos que ambos estén integrados, la actitud de "ser abiertos" no producirá verdadera apertura. La apertura participativa, la libertad de expresar nuestra opinión, es el aspecto más aceptado de la apertura. Ello se debe a que la filosofía del management participativo, que permite mayor participación en las decisiones, goza de amplia difusión. Así como la apertura participativa induce a la gente a hablar, la apertura reflexiva induce a la gente a examinarse. La apertura reflexiva comienza con la voluntad de cuestionar nuestro propio pensamiento, de reconocer que toda certidumbre es a lo sumo una hipótesis acerca del mundo. Por muy convincente que sea, por mucho afecto que le profesamos, nuestra idea siempre está sometida a la verificación y el perfeccionamiento. La apertura reflexiva vive en la actitud: "Quizá yo esté equivocado y la otra persona esté en lo cierto". No se trata solo de analizar nuestras ideas, sino de un examen mutuo de nuestro pensamiento.
Apertura y complejidad
La certidumbre es el mayor obstáculo para la apertura. Una vez que creemos tener la respuesta, perdemos toda motivación para cuestionar nuestro pensamiento. Pero la disciplina de pensamiento sistémico muestra que no hay respuesta correcta cuando se aborda la complejidad. Por esta razón, la apertura y el pensamiento sistémico están estrechamente relacionados.
El espíritu de apertura:
Aunque la apertura reflexiva fructifica mediante las actitudes que otorgan la reflexión y la indagación y el pensamiento sistémico, la apertura es algo mas que un conjunto de aptitudes. La apertura trasciende la calidad personal. Es una relación que se tiene con los demás. Es un cambio de espíritu, así como un conjunto de prácticas y aptitudes.
Libertad
La libertad, en el sentido de estar libre de restricciones externas, puede ser un trofeo hueco. Sin embargo, irónicamente, en casi todos los casos produce resultados contrarios a lo que deseaba. A causa de esto, a menudo se siente impotente, apresada dentro de un conjunto de fuerzas que no puede controlar, a pesar de contar con libertad para tomar sus propias decisiones. Más aún, tiene el poder para producir resultados mucho mejores, si está dispuesta a cambiar su modo de pensar y actuar. Es la gran ironía de la libertad de acción; por sí misma, puede conducir a la impotencia, a una sensación de encierro e indefensión.
CAPITULO 14
LOCALISMO
El localismo es vital en tiempos de cambio acelerado. Los actores locales a menudo tienen una mayor información actualizada sobre las preferencias de la clientela, los actos de la competencia y las tendencias del mercado; están en mejor posición para administrar la adaptación continua que requiere el cambio. Localismo también significa desafíos nuevos y singulares, jamás hallados ni resueltos en las organizaciones jerárquicas tradicionales. El primero concierne a los conflictos que muchos managers experimentan al ceder el control, al delegar la autoridad para las decisiones en los managers locales. El segundo concierne al funcionamiento eficaz del control local. La tendencia hacia el localismo, evidente en los últimos treinta años, da creciente importancia a estas preguntas. La tendencia está encabezada por algunas de las corporaciones más respetadas de la actualidad. Es manifiesto que las jerarquías rígidas y autoritarias atentan contra el aprendizaje, pues no logran convocar el espíritu, el entusiasmo ni el conocimiento en toda la organización y responder a situaciones cambiantes. Empero, no hay una alternativa clara. Las disciplinas de la organización inteligente pueden ayudar al funcionamiento del localismo. Por ejemplo, aprender a trabajar con los modelos mentales de los managers puede ayudar a coordinar compañías controladas localmente. No es coincidencia que las organizaciones líderes en el desarrollo de las disciplinas mentales tengan alto grado de control local. La combinación de modelos mentales con las demás disciplinas pinta una nueva imagen del funcionamiento de estas organizaciones, control a través del aprendizaje.
La ilusión de "ejercer el control"
El primer gran desafío planteado por el localismo es menos intelectual que emocional. Al pasar de la organización tradicional, autoritaria y jerárquica a una organización manejada localmente, el mayor problema es el control. Más allá del dinero y fama, el principal impulso de la mayoría de los ejecutivos tradicionales es el poder, el deseo de ejercer el control. La mayoría desistiría de cualquier cosa menos del control. La ilusión de ejercer el control puede cobrar aire de realidad. En las organizaciones jerárquicas, los líderes imparten órdenes y los demás las cumplan. Pero impartir órdenes no equivale a ejercer el control. El poder puede estar concentrado en la cima, pero disponer de poder para tomar decisiones unilaterales no es lo mismo que cumplir los objetivos. Las figuras de autoridad pueden recibir tratamiento preferencial, sueldos más altos y otros privilegios de rango, pero eso no significa que ejerzan un control acorde con su aparente importancia.
Control sin control
El hecho de que nadie ejerza el control no significa que no haya control. Todos los organismos saludables tienen procesos de control. Sin embargo, son procesos distribuidos, no concentrados en una cabeza autoritaria. Para implementar en las organizaciones el tipo de control que hallamos en la naturaleza, las disciplinas del aprendizaje son invalorables. La esencia de la disciplina de la visión compartida, por ejemplo, radica en armonizar las visiones individuales con una visión más amplia. Si la visión de la organización se impone sobre las unidades locales, a lo sumo se obtendrá acatamiento, no compromiso. La disciplina de la administración de modelos mentales es vital para administrar una organización controlada localmente.
El nuevo papel de la administración central
El desplazamiento hacia organizaciones controladas localmente no estará completo hasta que se aclare el nuevo papel de la administración central. Uno de los métodos más importantes para acelerar el aprendizaje y difundir modelos mentales compartidos entre los managers locales es el dominio de los micromundos. Se trata de microcosmos de ámbitos reales donde los equipos de managers aprenden juntos realizando experimentos que son dificultosos o imposibles en el mundo real. El desarrollo de un micromundo supone investigación para comprender las estructuras sistémicas que subyacen a ciertos problemas, y luego el desarrollo de un proceso de aprendizaje para los managers que trabajan y conviven con estos problemas día a día. La investigación y el desarrollo de los micromundos constituirán una tarea primordial de la administración central en las organizaciones inteligentes del futuro.
Tolerancia
Para ser efectivo, el localismo debe alentar a los managers locales a correr riesgos pero ello implica tolerancia, capacidad de perdonar. El perdón auténtico incluye el perdón y el olvido. A veces las organizaciones perdonan en el sentido de que no despiden a quien comete un error, pero el yerro siempre pesa como una sombra sobre el ofensor. El perdón verdadero incluye reconciliación, reparación de las relaciones afectadas por el error. Las organizaciones inteligentes practican el perdón porque cometer el error ya es suficiente castigo.
CAPITULO 15
EL TIEMPO DE UN MANAGER
Conforme pasa el tiempo nos olvidamos de que es importante reflexionar acerca de lo que hacemos, si estamos haciendo lo correcto o no, de dónde venimos y hacia dónde vamos. La rutina nos envuelve y no nos detenemos a pensar el por qué desaprovechando el tiempo en vez de aprovecharlo; estas situaciones las podemos transportar a las empresas, cuando los altos directivos diseñan estrategias y se fijan objetivos y cuando se enfrentan a una serie de obstáculos, deciden cambiar de rumbo en lugar de reflexionar los por qué(s) de los resultados que se están obteniendo y que no fueron los esperados; los directivos de las empresas deben centrar sus esfuerzos en las posibilidades del futuro, en lugar de centrarse en los desavenencias presentes, por lo tanto, deben diseñar sistemas de aprendizaje para el futuro, ya que esto hará que la organización logre un éxito real.
Las organizaciones inteligentes deben tener clara la diferencia entre la acción y el aprendizaje (aprendizaje a través de la experiencia es posible sólo si las consecuencias de las decisiones importantes son relativamente rápido). Porque mientras están poniendo demasiada atención en las acciones de sus colaboradores, el personal de la organización tiene que desarrollar una capacidad adicional para implementar, estudiar y probar nuevas ideas y, recordemos que al final los directivos son los que fijan el ritmo de trabajo de los colaboradores y estos se acatan a lo que se les indique.
“Dadme una palanca y moveré al mundo”
Nos negamos a tratar de ver la totalidad. Lo presentado en este libro está destinado a destruir la ilusión de que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando se abandona esta ilusión se pueden construir “organizaciones inteligentes”, donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto. La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores puede ser la única ventaja competitiva sostenible. Al crecer la interconexión en el mundo, la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez más con el aprendizaje. Las organizaciones que cobrarán relevancia en un futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización.
Las organizaciones inteligentes son factibles, ya que en el fondo todos somos aprendices, son posibles porque aprender no sólo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender. En alguna ocasión la mayoría ha formado parte de un gran “equipo”, un grupo de personas que juntas funcionan maravillosamente, se profesan confianza, complementan mutuamente sus virtudes y compensan mutuamente sus flaquezas, que tienen metas comunes, siendo estas más amplias que las metas individuales, que producen resultados extraordinarios. La empresa es la única institución que tiene oportunidad de subsanar las injusticias de este mundo. Pero primero se debe superar las barreras que impiden guiarnos por nuestra visión y ser capaces de aprender. Lo que distinguirá fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritarias “organizaciones de control” será el dominio de ciertas disciplinas básicas, debido a esto son vitales las “disciplinas de la organización inteligente”.
Disciplinas de la organización inteligente
Los ingenieros dicen que se ha “inventado” una idea nueva cuando se demuestra que funciona en el laboratorio. La idea se transforma en “innovación” sólo cuando se puede reproducir sin contratiempos, en gran escala y a costos prácticos. Si la idea tiene suficiente importancia se denomina “innovación básica” y crea una industria nueva o transforma la industria existente. Según estos términos, las organizaciones inteligentes ya se han inventado pero aún no se han innovado. En ingeniería, cuando una idea pasa de la invención a la innovación, convergen diversas “tecnologías de componentes”. Estos componentes, nacidos de desarrollos aislados en diversas áreas de investigación, configuran gradualmente en un “conjunto de tecnologías que son fundamentales para el éxito mutuo”. Mientras no se forme este conjunto, la idea, aunque posible en el laboratorio, no alcanza su potencial en la práctica. En la actualidad, cinco nuevas “tecnologías de componentes” concurren para innovar las organizaciones inteligentes. Aunque se desarrollaron por separado, cada cual resultará decisiva para el éxito de las demás, tal como ocurre con cualquier conjunto.
Pensamiento sistémico
Los negocios y otras empresas humanas son sistemas y están ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos mutuos. Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre, es doblemente difícil ver todo el patrón de cambio. Por el contrario, solemos concentrarnos en fotos instantáneas, en partes aisladas del sistema. El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos.
Dominio personal
Dominio personal
Dominio puede sugerir la dominación de personas o cosas. Pero dominio también alude a un nivel muy especial de habilidad. El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes. Esto genera un gran derroche de recursos.
Modelos mentales
Los “modelos mentales” son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta. Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prácticas organizacionales anticuadas no se llevan a la práctica porque entran en conflicto con poderosos y tácitos modelos mentales. La adaptación continua y el crecimiento en un ámbito cambiante dependen del aprendizaje institucional, que es el proceso mediante el cual los equipos de management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compañía, sus mercados y sus competidores. La planificación es aprendizaje y la planificación empresarial es aprendizaje institucional.
Construcción de una visión compartida
Cuesta concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organización. Cuando hay una visión genuina, la gente sobresale porque lo desea. La visión compartida de una compañía gira en torno del carisma del líder, o de una crisis que acicatea a todos temporariamente. Pero, la mayoría de la gente prefiere perseguir una meta elevada, no sólo en tiempos de crisis sino en todo momento. Lo que faltaba era una disciplina para traducir la visión individual en una visión compartida: un conjunto de principios y prácticas rectoras. Al dominar esta disciplina, los líderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera que sea.
Aprendizaje en equipo
Cuando los equipos aprenden de veras, no sólo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el “diálogo”, la capacidad de los miembros del equipo para “suspender los supuestos” e ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”. La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo. Los patrones de defensa a menudo están profundamente enraizados en el funcionamiento de un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta y se los hace aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender. Para una innovación en conducta humana, es preciso ver los componentes como disciplinas. La práctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje. Cuanto más aprendemos, más comprendemos nuestra ignorancia. Las cinco disciplinas de aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales de la administración por ser “personales”. Cada cual se relaciona con nuestro modo de pensar, con lo que queremos y con nuestra manera de interactuar y aprender mutuamente. En este sentido, se parecen más a las disciplinas artísticas que a las disciplinas administrativas tradicionales. Practicar una disciplina es diferente de emular un “modelo”. A menudo las innovaciones en administración se describen haciendo referencia a las “mejores prácticas” de las llamadas empresas líderes. Aunque estas descripciones son interesantes, causan más daños que beneficios y generan una copia fragmentaria y el afán de alcanzar a los demás. Cuando las cinco disciplinas que componen el aprendizaje hayan confluido, no crearán la organización inteligente, sino una nueva oleada de experimentación y progreso.
LA QUINTA DISCIPLINA
Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. El pensamiento sistémico es la quinta disciplina, integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Les impide ser recursos separados o una última moda. Al enfatizar cada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes. Si predomina el pensamiento asistémico, no se satisface la primera condición para el cultivo de una visión: la creencia genuina de que en el futuro podremos concretar nuestra visión. El pensamiento sistémico requiere las disciplinas concernientes a la visión compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar su potencial. La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivación personal para aprender continuamente cómo nuestros actos afectan el mundo. El pensamiento sistemático permite comprender el aspecto más sutil de la organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo. Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad. Y cómo puede modificarla.
METANOIA. UN CAMBIO DE ENFOQUE
La palabra “metanoia” se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra. Captar el significado de “metanoia” es captar el significado más profundo de “aprendizaje”, pues el aprendizaje también supone un decisivo desplazamiento o tránsito mental. El problema de hablar de “organizaciones que aprenden” es que “aprendizaje” ha perdido su significado central en el uso contemporáneo. El verdadero aprendizaje llega al corazón de lo que significa ser humano. A través del aprendizaje nos recreamos a nosotros mismos, nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos, percibimos nuevamente el mundo y nuestra relación con él, y ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la vida. Este es pues el significado básico de “organización inteligente”, una organización que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. Para dicha organización, no basta con sobrevivir. El “aprendizaje para la supervivencia”, lo que a menudo se llama “aprendizaje adaptativo” es importante y necesario. Pero una organización inteligente conjuga el “aprendizaje adaptativo” con el “aprendizaje generativo”, un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa.
LLEVANDO LAS IDEAS A LA PRÁCTICA
Existen personas lúcidas, conscientes de las deficiencias de los métodos de administración predominantes, que se proponen construir nuevos tipos de organización: organizaciones descentralizadas y no jerárquicas, consagradas no sólo al éxito sino al bienestar y el crecimiento de los empleados. Algunos habían modelado una filosofía empresarial radical, basada en valores de libertad y responsabilidad. Otros habían desarrollado organizaciones innovadoras. Todos compartían una entusiasta capacidad para la innovación que estaba ausente en el sector público. La autonomía local generaba decisiones que resultaban calamitosas para el conjunto de la organización. Ciertas organizaciones que comenzaban como éxitos resonantes, con las mejores intenciones hacia clientes y empleados, caían en espirales descendientes que empeoraban cuanto más se procuraba subsanarlas. Entonces todos creíamos que las herramientas del pensamiento sistémico podían introducir modificaciones en esas compañías. Se descubrió que las disciplinas básicas como el pensamiento sistémico, el dominio personal y la visión compartida eran relevantes para profesores, administradores públicos, funcionarios del gobierno, estudiantes y padres. Todos ocupaban importantes puestos de liderazgo. Todos pertenecían a “organizaciones” que aún contaban con un potencial no explotado para crear su futuro. Todos entendían que para explotar ese potencial debían desarrollar su propia capacidad, es decir, aprender.
CAPÍTULO 2
“¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?”
En la mayoría de las compañías que fracasan, las pruebas de que estaban en un atolladero abundaban de antemano. Sin embargo, nadie presta atención a estas señales, aunque los directivos sepan que existen. La organización como totalidad no puede reconocer amenazas inminentes, comprender las implicaciones de dichas amenazas o presentar otras opciones.
No es accidental que la mayoría de las organización es aprendan mal. El modo en que están diseñadas y administradas, en que definen las tareas de la gente y, sobre todo, en que nos han enseñado a pensar e interactuar, crean problemas fundamentales de aprendizaje. El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identificarlas siete barreras para el aprendizaje.
1. “Yo soy mi puesto”
Cuando les preguntan cómo se ganan la vida, las personas describen las tareas que realizan todos los días, no el propósito de la empresa de la cual forman parte. La mayoría se ve dentro de un “sistema” sobre el cual no ejerce ninguna influencia. “Hacen su trabajo”, cumplen con su horario y tratan de apañárselas ante esas fuerzas que están fuera de su control. En consecuencia, ven sus responsabilidades como limitadas por el puesto que ocupan. Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. Más aún, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber por qué. Sólo se puede suponer que “alguien cometió una falta”.
2. “El enemigo externo”
”Todos tenemos la propensión a culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensión a un mandamiento: “Siempre hallarás a un agente externo a quien culpar”. El síndrome del “enemigo externo” es un subproducto de “yo soy mi puesto”, y de los modos asistémicos de encarar el mundo que ello alienta.
La historia del “enemigo externo” es siempre parcial. El “afuera” y el “adentro” suelen formar parte de un mismo sistema. Este problema de aprendizaje vuelve casi imposible detectar la influencia que podemos ejercer sobre cuestiones “internas” que superan la frontera entre nosotros y lo “externo”.
3. La ilusión de hacerse cargo
Está de moda ser proactivo. Los gerentes a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. A menudo la “proactividad” es reactividad disfrazada. Si nos volvemos más agresivos para luchar contra el “enemigo externo”, estamos reaccionando, no importa cómo lo llamemos. La verdadera proactividad surge de ver cómo intensificamos nuestros propios problemas. Es un producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional.
4. La fijación en los hechos
Nuestra fijación en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo. La ironía es que hoy las primordiales amenazas para nuestra supervivencia no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales. El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado por hechos inmediatos. Si nos concentramos en los hechos, a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una reacción óptima. Pero no podemos aprender a crear.
5. La parábola de la rana hervida
La mala adaptación a amenazas crecientes para la su pervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistémicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la parábola de la “rana hervida”. Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si la ponemos en agua a la temperatura ambiente no hace nada e incluso parece pasarla bien. Si encendemos la hornalla, a medida que la temperatura aumenta la rana está cada vez más aturdida, y finalmente no está en condiciones de salir de la olla, se queda allí y hierve. ¿Por qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales. Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil. No eludiremos el destino de la rana a menos que aprendamos a aminorar nuestro ritmo frenético y ver esos procesos graduales que a menudo plantean para todos las mayores amenazas.
6. La ilusión de que “se aprende con la experiencia”
”Cada uno de nosotros posee un “horizonte de aprendizaje”, una anchura de visión en el tiempo y el espacio, dentro del cual evaluamos nuestra eficacia. Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa.
He aquí un fundamental dilema de aprendizaje que afrontan las organizaciones: se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes. Las decisiones más críticas de las organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema, y se extienden durante años o décadas. Hay escaso margen para el aprendizaje por ensayo y error.
7. El mito del equipo administrativo
Para batallar contra estos dilemas y problemas se yergue el “equipo administrativo”, un grupo escogido de dirigentes enérgicos y experimentados que representan las diversas funciones y pericias de la organización. Se supone que en conjunto discernirán los complejos problemas multifuncionales que son cruciales. Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su “territorio”, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo. Para preservar esta imagen, procuran callar sus desacuerdos, personas que tienen grandes reservas evitan manifestarlas públicamente, y las decisiones conjuntas son aguadas componendas que reflejan lo que es aceptable para todos, o bien el predominio de una persona sobre el grupo. Si hay desavenencias, habitualmente se expresan mediante acusaciones que polarizan las opiniones y no logran revelar las diferencias de supuestos y experiencias de un modo enriquecedor para todo el equipo. Nuestra educación no nos capacita para admitir que no conocemos la respuesta, y la mayoría de las empresas refuerzan esa lección al recompensar a las personas que saben defender sus puntos de vista pero no indagar los problemas complejos. Ante la incertidumbre o la ignorancia, aprendemos a protegernos del dolor de manifestarlas. Ese proceso bloquea nuestra comprensión de aquello que nos amenaza.
PROBLEMAS Y DISCIPLINAS
Estos problemas de aprendizaje no son nuevos. Hoy vivimos una época igualmente peligrosa, y los mismos problemas de aprendizaje persisten con muchas de sus consecuencias. Las cinco disciplinas del aprendizaje pueden, a mi juicio, actuar como antídotos para esos problemas. Pero antes debemos estudiar los problemas con mayor profundidad, pues a menudo pasan inadvertidos en medio de la baraúnda de los hechos cotidianos.
CAPITULO 3
¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento?
Diseña modelos de simulación donde crean una realidad virtual, con problemas básico resultado de pensamientos e interacciones comunes. La simulación recreada en éste capítulo es conocida como “juego de la cerveza”. En éste juego intervienen 3 grandes personales: minorista, mayorista y la fábrica de cerveza. La única meta de éste juego es la de administrar y maximizar las ganancias de cada uno de los jugadores en turno.
El Minorista
No importa el lugar, el aspecto del local o si adquiere ingresos adicionales mediante otros productos, lo que se debe resaltar es que el minorista se sostiene de la venta de cerveza en su local. La situación está así, cuando el minorista hace un pedido. El encargo es solicitado y montado al camión distribuidor, el camionero reparte la cerveza al mayorista, el mayorista sube el pedido a sus camiones repartidores y surten el pedido 4 semanas después de haberlo solicitado. Este local maneja diversas marcas de cerveza, incluso una cerveza local de nombre “los enamorados”. Los enamorados no es una venta fuerte pero si constante para el minorista, por tal razón aun la sigue vendiendo a sus clientes.
De pronto sucede algo poco rutinario, la cerveza de los enamorados duplica sus ventas en la semana 2 de 4 a 8 cajas de cerveza. El minorista se encarga del caso gracias a que tiene una reserva guardada en su almacén.
En la siguiente semana se acaba la cerveza junto con su inventario, lo más conveniente es pedir un poco más de cerveza.
El minorista está intrigado sobre el porqué del repentino crecimiento de la cerveza local, platica con unos clientes y le platican sobre un comercial con un nuevo video musical, que gustó en el mercado y por eso aumentó la demanda.
En la semana 7 después de la aparición del comercial el minorista está un poco preocupado por que los clientes solicitan la cerveza de los enamorados y no hay en existencia, ni en el almacén, ha solicitado pedidos cada vez más grande, pero recordemos que debe esperar 4 semanas para que comiencen a llegar, así que no le queda otra más que esperar.
En la semana 9 usted está realmente angustiado por que la cerveza se vende rápido y se acaban antes de la llegada del siguiente pedido. Llama al mayorista y dice que los pedidos están retrasados por lo que decide hacer pedidos mucho más grades de lo que inicialmente pedía pasó de pedir 4 a 20 cajas de cerveza.
En la semana 12 se resigna a que los pedidos están retrasados y está molesto porque piensa en los ingresos que hubiera tenido su negocio si la cerveza solicitada hubiera llegado semanas atrás.
En la semanas 14 y 15 comienzan a llegar los pedidos grandes y finalmente en la semana 16 tiene todo el almacén cubierto y listo para satisfacer las necesidades de sus clientes, pero se da cuenta que los nuevos formularios de los clientes es de 0 cervezas. Usted queda enojado y desconcertado con los cambios tan drásticos del cliente. Lo único que le queda es un almacén lleno y esperar que las ventas suban para poder deshacerse de la cerveza extra que encargó.
En la semana 17 usted sigue recibiendo grandes cantidades de cerveza y las ventas ya no son tan aceleradas como la de hace apenas 4 semanas atrás, por lo que toma una razonable decisión de no pedir más cerveza de los enamorados sin antes vender la cerveza almacenada.
El Mayorista
Distribuidor de todas las marcas de cerveza, sin embargo sus pedidos no son por cajas sino por gruesas, una gruesa llena una camioneta de reparto. Tiene en su almacén 12 gruesas de cerveza de los enamorados de reserva. Las primeras semanas después del comercial, pudo satisfacer las demandas sin ningún problema gracias a la reserva de cerveza de los enamorados que tenía.
En la semana 8 el mayorista está furioso por su imposibilidad de cubrir las demandas que piden a gritos los minoristas, no sabe qué hacer entra en pánico y usted también hace pedidos a la fábrica del triple de lo que normalmente pedía respecto a ésta cerveza local.
En la semana 9 usted queda en espera de que los pedidos sean cubiertos en tiempo y forma como lo venía haciendo la fábrica. Pero se da cuenta que no llegan los pedidos esperados, legan mucho menos, misma que es escasa para satisfacer todas las demandas. En la semana 12 tiene la misma reacción del minorista, suspira y piensa en las grandes ganancias que hubiera llegado a su negocio si la fábrica hubiera enviado las gruesas de cerveza que usted solicitó.
En la semana 14 y 15 comienzan a llegar los pedidos grandes, pero nota una descendencia en los pedidos de las próximas semanas.
En la semana 16 llegan los pedidos grandes pero los formularios de los minoristas están en cero. Ahora se encuentra frustrado y desconcertado sobre el cambio drástico de la demanda por parte de los minoristas.
Semana 17 tiene su almacén repleto y queda en espera ansiosa de nuevos pedidos de la cerveza de los enamorados por parte de los minoristas.
La fábrica de cerveza
La fábrica de cerveza, produce variedad de productos y uno de ellos es la cerveza de los enamorados, como tiene un almacén de reserva queda tranquilo.
Semana a semana los pedidos se mantienen y tiene capacidad suficiente para cubrir ésta demanda, sin embargo, se da cuenta de un aumento inesperado que duplica las ventas de la cerveza local de los enamorados en la semana 6, así que se preocupa un poco por que tarda 2 semanas en salir la orden.
En las semanas siguientes los pedidos se triplican, y como media para incentivar a los trabajadores les otorga bonos de producción. Pero pese a los bonos los pedidos siguen en aumento y no tiene capacidad para cubrir tanta demanda así que decide contratar más personal. Los pedidos son tantos que está confiado en que se mantendrán por un tiempo más.
Entrados en la semana 16 los pedidos disminuyen y en la semana 18 los pedidos son de 0. Pero como sucedió esto, usted queda con sobre producción almacena, costos altos de producción y un número mucho mayor de trabajadores de los que la planta pudiera sostener.
Cuando el fabricante habla con el mayorista y minorista se da cuenta que los pedidos quedarán en cero por casi un año ya que todos tienen llenas sus bodegas de producto rezagado. Para sorpresa de todos la demanda de la cerveza se mantiene, pero por el ataque de pánico que se volvió una cadenita, los pedidos creciendo de forma descomunal y se salieron de control para los 3 participantes del juego de la cerveza.
La estructura influye sobre la conducta.
“Cuando pertenecen al mismo sistema, las personas, a pesar de sus diferencias, suelen producir resultados similares”
Ésta lección tabla sobre como la conducta de una persona o de un organismo, influye sobre la conducta de los demás y esto se debe a que todos forman parte de un sistema que a pesar de sus diferencias suelen obtener el mismo resultado.
En el caso del juego de la cerveza, el minorista mantenía su demanda cubierta y tenía un stop para imprevistos, pero jamás se imaginó que la demanda subiría a tal grado que se vería en la necesidad de pedir y pedir, el resultado fue que no llevó un control de cuanta cerveza había solicitado y se dejó llevar por sus emociones que sobre demandó y movilizó al mayorista para que cumpliera sus encargos.
El mayorista al ver que la demanda crecía frenéticamente exigía a la fábrica que cubriera sus expectativas, pues no podía cumplir con las solicitudes rezagadas. La fábrica por su parte, recibía pedidos descontrolados de parte de los mayoristas, y con el afán de cumplir los pedidos, movilizó y capacitó nuevo personal con las expectativas de incrementar su productividad y agilizar el proceso de producción de cerveza y cumplir los encargos. El resultado fue fatal ya que la conducta ansiosa del minorista impactó en la conducta del mayorista y lo hizo reaccionar, el cual a su vez bombardeó con pedidos a la fábrica, la fábrica actuó de forma impulsiva y el resultado fue que todos los jugadores cayeron en pánico y se quedaron frustrados y enojados con el resultados final y los consumidores.
Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar
Como ciertos actos “convienen a su posición”, las personas no ven cómo ellos afectan las demás posiciones; En consecuencia, cuando surgen problemas, se apresuran a culparse entre sí. Los jugadores de las demás posiciones, e incluso los clientes, se transforman en “el enemigo”; Cuando se vuelven “proactivos” y efectúan más pedidos, empeoran las cosas; Como el exceso de pedidos aumenta gradualmente, no reparan en la gravedad de la situación hasta que es demasiado tarde; En general, no aprenden de la experiencia porque las consecuencias más importantes de sus actos acontecen en otra parte del sistema, y eventualmente regresan para crear los mismos problemas que ellos atribuyen a otros; Los “equipos” que ocupan las diversas posiciones (suele haber dos o tres individuos por posición) se concentran en culpar a los demás jugadores por sus problemas; arruinando toda oportunidad de aprender de la experiencia ajena. Las conclusiones más profundas del juego de la cerveza surgen de ver cómo estos problemas de aprendizaje están relacionados con modos alternativos de pensar en situaciones complejas. Para la mayoría, la experiencia general del juego es profundamente insatisfactoria, porque es puramente reactiva. Sin embargo, la mayoría comprende que el origen de esa actitud reactiva reside en una concentración en hechos inmediatos.
Las interrelaciones afectan las conductas de todo el sistema, estas conductas se ven reflejadas en la toma de decisiones, las cuales traducidas a una organización están plantadas en las políticas. Las políticas están encaminadas al cumplimiento de las metas propuestas en la planeación. El punto de apalancamiento Éste apartado nos enseña cómo la gente en la mayoría de las veces toma decisiones inesperadas o por impulso, y no se dan cuenta como pudiera afectar y alterar la conducta de todos aquellos que tiene contacto con éste sistema o en su caso, hacen uso del mismo.
SEGUNDA PARTE
La Quinta Disciplina, Piedra Angular De La Organización Inteligente
CAPITULO 4
LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA
1. Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer
Un mercader de alfombras vio que su alfombra más bella tenía un bulto en el centro.32 Se plantó sobre el bulto para achatarlo, y lo consiguió. Pero el bulto reapareció en otra parte. Saltó de nuevo sobre él, y desapareció momentáneamente para reaparecer en otra parte. El mercader saltó una y otra vez, restregando y estropeando la alfombra en su frustración; hasta que al final alzó una esquina de la alfombra y vio salir una malhumorada serpiente. A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando sólo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado. Una firma bien establecida puede hallar que las ventas de este trimestre han decaído. ¿Por qué? Porque un atinado programa de descuentos del trimestre anterior indujo a los clientes a comprar ahora y no entonces. Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque, al contrarío del mercader de alfombras, quienes “resolvieron” el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo.
2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema
Gradualmente el empeño comienza a tener efectos sutiles y contraproducentes. El pensamiento sistémico tiene un nombre para este fenómeno: “realimentación compensadora” y pasa cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención. Los ejemplos de realimentación compensadora son innumerables. Muchas de las mejor intencionadas intervenciones del gobierno son presa de la realimentación compensadora. La mayor disponibilidad de alimentos es “compensada” por una reducción en muertes por desnutrición, un mayor crecimiento demográfico neto y eventualmente más desnutrición. Los esfuerzos de las potencias extranjeras para eliminar a guerrilleros nativos a menudo otorgan legitimidad a la causa de los guerrilleros, con lo cual fortalecen esa causa y crean mayor resistencia. La realimentación compensadora no se limita a los “sistemas grandes”. Como individuos y organizaciones, no sólo somos arrastrados a la realimentación compensadora sino que a menudo glorificamos el sufrimiento resultante. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, “presionamos”: fieles, como Boxer, al credo de que el mayor empeño superará todos los obstáculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear más obstáculos.
3. La conducta mejora antes de empeorar
Las intervenciones de “bajo apalancamiento” serían mucho menos seductoras si muchas de ellas no dieran resultado en el corto plazo. Se construyen casas nuevas. Se educa a los desempleados. Se salva la vida de niños hambrientos. Los pedidos aumentan. La realimentación compensadora habitualmente implica una “demora”, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las decisiones políticas. Por “decisiones políticas” me refiero a las que se toman en virtud de factores que no obedecen a los méritos intrínsecos de diversos cursos de acción: factores como la extensión de nuestra base de poder, la “buena imagen” o “contentar al jefe”. En los sistemas humanos complejos siempre hay maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. La palabra clave es “finalmente”. La demora en un círculo de piezas de dominó explica por qué los problemas sistémicos son tan difíciles de reconocer. Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. Ahora hay una mejora, o incluso el problema quizás haya desaparecido. Pueden pasar dos, tres o cuatro años hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor. Para entonces, dada la rapidez con que la mayoría de la gente cambia de trabajo, habrá otro sujeto sentado en el sillón.
4. El camino fácil lleva al mismo lugar
En una versión moderna de una antigua historia sufí, un viandante encuentra a un borracho gateando bajo un farol callejero. Le ofrece ayuda y averigua que el borracho está buscando las llaves de la casa. Al cabo de unos minutos pregunta: “¿Dónde se le cayeron?” El borracho responde que se le cayeron frente a la puerta. “¿Entonces por qué las busca aquí?”, pregunta el viandante. “Porque junto a mi puerta no hay luz”, responde el borracho. Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, ateniéndonos a lo conocido. A veces las llaves están bajo el farol, pero a menudo están en la oscuridad. Si la solución fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistémico, lo que a menudo llamamos el síndrome de “aquí se necesita un martillo más grande”.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad
A veces la solución fácil o familiar no sólo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa. Gradualmente, una cura se vuelve peor que una enfermedad; entre otros problemas, reduce aún más la autoestima y aumenta el estrés. La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones asistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más. Por eso las intervenciones gubernamentales mal concebidas no son sólo ineficaces sino “adictivas”, en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para resolver sus propios problemas. El fenómeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencia de largo plazo es tan común que los pensadores sistémicos le han dado un nombre: “Desplazamiento de la carga”. La carga recae en la “intervención”, que puede consistir en asistencia federal a los ayuntamientos, en agencias de entrega de alimentos o en programas de bienestar. Todos “ayudan” a un “sistema huésped” para dejarlo más débil que antes y con mayor necesidad de ayuda. Las estructuras donde se desplaza la carga muestran que toda solución de largo plazo debe, “fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas”. A veces esto es difícil, pero a veces es asombrosamente fácil.
6. Lo más rápido es lo más lento
Esta es también una vieja historia: la tortuga es más lenta pero gana la carrera. Para la mayoría de los empresarios norteamericanos la mejor tasa de crecimiento es “rápida” o “rapidísima”. Pero casi todos los sistemas naturales, desde los ecosistemas hasta los animales, tienen tasas de crecimiento intrínsecamente óptimas. Lo mismo ocurre con las organizaciones. Observando estas características de los sistemas complejos, el célebre biólogo y ensayista Lewis Thomas ha observado: “Cuando abordamos un sistema complejo como un centro urbano o un hámster, el cual tiene detalles insatisfactorios que anhelamos modificar, no podemos introducir reparaciones con demasiadas esperanzas de ayudar. Esta percepción es una de las grandes frustraciones de nuestro siglo”. Cuando los directivos comprenden que estos principios sistémicos han contribuido a frustrar muchas de sus intervenciones, pueden sentir decepción y desaliento. Los principios sistémicos se pueden transformar en excusas para la inacción, para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes, o decisiones que empeoren las cosas. El pensamiento sistémico es más desafiante y más auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas.
7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio
Por debajo de todos los problemas mencionados se encuentra una característica fundamental de los sistemas humanos complejos: la “causa” y el “efecto” no están próximos en el tiempo y el espacio. Por “efectos” me refiero a los síntomas obvios que indican la existencia de problemas. Por “causa” me refiero a la interacción del sistema subyacente que es la más responsable por la generación de los síntomas, y la cual, una vez identificada, podría conducir a modificaciones que producirían mejoras duraderas. ¿Por qué esto constituye un problema? Porque la mayoría de nosotros pensamos que es así. La mayoría suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio
8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias
Algunos denominan al pensamiento sistémico la “nueva ciencia del desconsuelo”, pues enseña que las soluciones más obvias no funcionan. En el mejor de los casos, introducen mejoras de corto plazo que luego empeoran la situación. El único problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayoría de los integrantes del sistema. No están “próximas en el tiempo y el espacio” respecto de los síntomas. Esto es lo que vuelve la vida interesante. Buckminster Fuller tenía un maravilloso ejemplo de apalancamiento que también le servía como metáfora para el principio de la palanca, el “apéndice de orientación”. El apéndice de orientación es una especie de “timón del timón” de una nave. Es mucho más pequeño que el timón, y su función es facilitar el manejo del timón, lo cual facilita el manejo de la nave. El apéndice de orientación constituye una metáfora maravillosa de la palanca, no sólo por su eficacia sino porque no es obvio. La nave dobla porque la parte trasera es “empujada por succión”. El timón, al girar hacia el flujo de agua, lo comprime creando una diferencial de presión. La diferencial de presión impulsa la popa en la dirección opuesta a aquella en que gira el timón. Un avión vuela de la misma manera: el ala crea una diferencial de presión y el avión es “succionado” hacía arriba. El apéndice de orientación —un artilugio pequeñísimo que produce un efecto enorme en ese buque descomunal— hace lo mismo con el timón. Cuando gira hacia un lado u otro, comprime el flujo de agua alrededor del timón y crea una pequeña diferencial de presión que “succiona el timón” hacia la dirección deseada. Pero si deseamos que el timón gire a la izquierda, ¿hacia dónde volteamos el apéndice de orientación? Hacia la derecha, naturalmente. No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
A veces, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son producto de un pensamiento por “instantáneas” y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo. Por ejemplo, durante años los fabricantes norteamericanos creyeron que debían escoger entre bajo coste y alta calidad. La calidad y los costes pueden subir en los meses subsiguientes; aunque algunos ahorros en costes (como reducir la repetición de tareas) se pueden lograr con bastante rapidez, quizá se tarde varios años en ahorrar costes en todo el proceso. Muchos dilemas aparentes — control central versus control local, empleados felices y dedicados versus costes laborales competitivos, recompensa por logros individuales versus hacer sentir a todos valorados— son productos del pensamiento estático. Se presentan como opciones rígidas entre esto o lo otro porque pensamos en lo que es posible en un punto fijo del tiempo. Es posible que el mes próximo debamos escoger entre lo uno o lo otro, pero sólo podremos aplicar la palanca sí vemos que ambos pueden mejorar a través del tiempo.
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños
Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carácter depende de la totalidad. Lo mismo vale para las organizaciones; la comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. Otra historia sufí ejemplifica esta ley. Tres ciegos encontraron un elefante. “Es una cosa grande y áspera, ancha y extensa como una alfombra”, dijo el primero, cogiendo una oreja. El segundo, cogiendo la trompa, exclamó: “Yo tengo la verdad. Es un tubo recto y hueco”. Y el tercero, cogiendo una pata delantera, señaló: “Es poderoso y firme como una columna”. ¿Los tres ciegos son muy diferentes de los jefes de manufacturación, marketing e investigación de muchas compañías? Cada cual ve con claridad los problemas de la empresa, pero ninguno entiende la interacción de las políticas de su departamento con las de otros. La historia sufí termina con esta conclusión: “Dado el modo de conocer de estos hombres, jamás conocerán un elefante”. Ver “elefantes enteros” no significa que cada problema organizacional sólo se pueda comprender observando toda la organización. Algunos problemas se entienden sólo observando cómo interactúan funciones tales como manufacturación, marketing e investigación; pero hay otros problemas donde las fuerzas sistémicas críticas surgen dentro de una zona funcional dada; y otros donde es preciso examinar la dinámica de una industria entera. Este principio resulta difícil de practicar porque las organizaciones están diseñadas para impedir que la gente vea interacciones importantes. Un modo obvio consiste en imponer rígidas divisiones internas que inhiban las preguntas a través de los límites, como cuando hay fricciones entre Marketing, Manufacturación e Investigación. A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeños, sino un desquicio, es decir, un problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando sólo un fragmento.
11. No hay culpa
Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. “Alguien” —los competidores, la prensa, el ánimo inconstante del mercado, el gobierno— nos perjudicó. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relación con nuestro “enemigo”.
CAPITULO 5
UN CAMBIO DE ENFOQUE
Ver el mundo de nuevo
A todos nos gusta armar un rompecabezas, ver la imagen en su totalidad. El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. Ve interrelaciones en vez de cosas. Es un conjunto de principios generales. Hoy el pensamiento sistémico se necesita más que nunca debido a la complejidad abrumadora. Ya que esta erosiona la confianza y la responsabilidad.
La práctica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión de un concepto llamado feedback o “retroalimentación”, que muestra cómo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse entre sí. Se trata de aprender a reconocer tipos de “estructuras” recurrentes.
Círculos de casualidad
La realidad está compuesta por círculos pero vemos líneas rectas. Aquí comienzan las limitaciones del pensador sistémico.
Una razón de la fragmentación surge del lenguaje. El cual modela la percepción. Lo que vemos depende de cómo estamos preparados para verlo. Si queremos ver interrelaciones sistémicas, necesitamos un lenguaje de interrelaciones, un lenguaje de círculos.
La gente confunde el término feedback o “retroalimentación” y lo usa para recoger opiniones sobre algún acto realizado. El pensamiento sistémico, ve la realimentación en un concepto más amplio. Alude a todo flujo recíproco de influencia. Es un axioma que toda influencia es causa y efecto.
Refuerzo y equilibrio de la realimentación y las demoras: los ladrillos del pensamiento sistémico
Hay dos tipos de procesos de realimentación: de refuerzo y de equilibrio. Los procesos de realimentación reforzadora son motores del crecimiento. La realimentación compensada o estabilizadora opera cuando hay una conducta orientada a las metas.
Realimentación reforzada: cómo crecen los cambios pequeños
Si estamos en un sistema de realimentación reforzadora, tal vez no veamos cómo actos pequeños redundan en consecuencias grandes, para bien o para mal. Ver el sistema permite influir en su funcionamiento.
En un proceso reforzador como el efecto Pigmalión, un cambio pequeño se alimenta de sí mismo. Todo es amplificado, produciendo más movimientos en la misma dirección. Un pequeño acto crecer como bola de nieve.
Procesos compensadores: estabilidad y resistencia
Un sistema compensador busca la estabilidad. Sí es buena la meta del sistema, seremos felices. De lo contrario, los esfuerzos para cambiar la situación quedarán frustrados, hasta que se pueda cambiar la meta.
En un sistema compensador la autocorrección mantiene una meta u objetivo. Como llenar el vaso de agua es un proceso de equilibrio donde la meta es el vaso lleno. O contratar nuevos empleados es un proceso compensador con la meta de tener determinada fuerza laboral o crecimiento.
Demoras: la clave es “finalmente”
Los sistemas parecen tener mente propia. Esto es evidente en las demoras, pausar entre nuestros actos y las consecuencias. Las demoras pueden llevarnos a grandes errores, o tener un efecto positivo, si sabemos reconocerlas y trabajar con ellas.
La demora entre los actos y las consecuencias están por todas partes en los sistemas humanos; contratamos a una persona hoy, pero es productiva al pasar los meses.
Las demoras no reconocidas pueden llevar a la inestabilidad y el colapso, sobre todo si son prolongadas. Por ejemplo, ajustar la temperatura de la regadera, es mucho más difícil si hay un retraso de diez minutos.
CAPITULO 6
Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos
Hace unos años presencié un trágico accidente mientras realizaba un viaje en canoa en Maine. Habíamos llegado a una pequeña represa y fuimos a la costa para sortear el obstáculo. Llegó un segundo grupo, y un joven que había estado bebiendo decidió pasar con su balsa de goma por encima de la represa. La balsa volcó tras pasar por encima de la represa, y el joven cayó al agua helada. Sin poder llegar hasta él, observamos horrorizados su desesperada lucha para nadar río abajo contra la correntada del pie de la represa. Esa lucha duró escasos minutos; luego el joven murió de hipotermia. Inmediatamente, el cuerpo flojo fue succionado por las aguas arremolinadas. Emergió segundos más tarde, diez metros corriente abajo, libre del vórtice de la base de la represa. Segundos después de su muerte, las corrientes consiguieron lo que él había intentado en vano en sus últimos momentos de vida. Irónicamente, esa lucha contra las fuerzas que se debatían en la base de la represa fue la causa de su muerte. El joven no sabía que la única salida era contraria a la intuición. Si no hubiera intentado mantener la cabeza por encima del agua, y hubiera buceado hacía donde la corriente fluía río abajo, habría sobrevivido.
Esta trágica historia ilustra la esencia de la perspectiva sistémica, mostrada por primera vez en el juego de la cerveza (Capítulo 3) y en la carrera armamentista (principios del Capítulo 5). Estructuras cuya existencia, ignoramos nos retienen prisioneros. Inversamente, al aprender a ver las estructuras dentro de las cuales operamos, activamos un proceso de liberación respecto de fuerzas antes invisibles y adquirimos capacidad para trabajar con ellas y modificarlas.
La familiarización con los arquetipos sistémicos sin duda contribuirá a solucionar un problema apremiante contra el cual los directivos luchan sin cesar: la especialización y fraccionamiento del conocimiento. En muchos sentidos, la mayor promesa de la perspectiva sistémica es la unificación del conocimiento a través de todas las especialidades, pues los mismos arquetipos se repiten en biología, psicología, terapia familiar, economía, ciencias sociales y ecología y administración de empresas.
Como los arquetipos son sutiles, cuando surgen en una familia, un ecosistema, un artículo periodístico o una empresa, es más fácil sentirlos que verlos. A veces producen una sensación de déjàvu, la corazonada de que ya vimos antes este patrón de fuerzas. “Allá vamos de nuevo”, nos decimos. Aunque los directivos experimentados “huelen” muchas de estas tramas recurrentes, a menudo no saben cómo explicarlas. Los arquetipos sistémicos proporcionan ese lenguaje. Pueden volver explícitas muchas cosas que de lo contrario son simplemente juicios intuitivos.
El propósito de los arquetipos sistémicos es reacondicionar nuestras percepciones para que sepamos ver las estructuras en juego, y ver el punto de apalancamiento de esas estructuras. Una vez que identificamos un arquetipo sistémico, siempre sugiere zonas de alto y bajo apalancamiento para efectuar el cambio. Los investigadores han identificado una docena de arquetipos sistémicos, y en este libro presentamos y utilizamos nueve de ellos (el Apéndice 2 contiene una síntesis de los arquetipos aquí utilizados). Todos los arquetipos están constituidos por los ladrillos sistémicos: procesos reforzadores, procesos compensadores y demoras. A continuación describimos dos que surgen con frecuencia, y que permiten comprender otros arquetipos y situaciones más complejas.
ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO
Definición
Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea una espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atentan contra el éxito.
Principio administrativo
No precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el crecimiento.
Dónde se encuentra
La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con límites. Por ejemplo, las organizaciones crecen por un tiempo, pero luego dejan de crecer. Los grupos de trabajo mejoran por un tiempo, pero dejan de mejorar. Los individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta.
Muchos esfuerzos repentinos pero bien intencionados para el perfeccionamiento se topan con los límites del crecimiento. Un granjero incrementa su rendimiento añadiendo fertilizante, hasta que los cultivos se vuelven más vastos de lo que permiten las precipitaciones pluviales de la región. Una dieta acelerada elimina al principio algunos kilos de grasa, pero luego el dietista pierde determinación. “Resolvemos” la necesidad de cumplir un plazo trabajando más horas; finalmente, el estrés y la fatiga reducen nuestra celeridad y la calidad de nuestro trabajo, compensando la mayor cantidad de horas trabajadas.e invertirse, de modo que ambos se sienten peor que cuando se conocieron.
Estructura
En los casos de límites del crecimiento, hay un proceso reforzador (amplificador) de crecimiento o perfeccionamiento que opera por sí mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador), que opera para limitar el crecimiento. Cuando eso ocurre, la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.
Comprensión y uso de la estructura
Las estructuras de límite del crecimiento operan en muchos niveles de las organizaciones. Por ejemplo, una organización de alta tecnología crece deprisa a causa de su habilidad para introducir nuevos productos. Al crecer los nuevos productos, crecen los ingresos, crece el presupuesto de investigación y desarrollo, y crece el personal de ingenieros e investigadores. Finalmente este creciente personal técnico se vuelve cada vez más complejo y difícil de administrar. El peso de la administración a menudo recae sobre ingenieros jefes que entonces disponen de menos tiempo para dedicarse a la ingeniería. Como los ingenieros más experimentados se dedican a la administración, los períodos de desarrollo de productos se alargan, lo cual reduce la introducción de productos nuevos.
Patrón de conducta
En cada una de estas estructuras, el límite se vuelve cada vez más poderoso. Después del auge inicial, el crecimiento misteriosamente se detiene. La compañía tecnológica quizá nunca recobre su capacidad para desarrollar productos nuevos e innovadores o para generar crecimiento rápido.
Los directivos, por su parte, rara vez están preparados para compartir el control con obreros de quienes desconfiaron en el pasado. Participan en círculos de calidad pero sólo en forma ritual. Aceptan graciosamente las sugerencias de los obreros pero no las implementan.
Cómo aplicar la palanca
La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de límites del crecimiento presionando más: si no podemos romper con un mal hábito, vigilamos nuestra conducta con mayor intensidad; si nuestra relación tiene problemas, pasamos más tiempo juntos o nos esforzamos para que la relación funcione; si el personal está descontento, promovemos a los jóvenes para satisfacerlos; si el flujo de nuevos productos pierde impulso, creamos más proyectos de productos nuevos para compensar los problemas que sufren los que están atascados; o defendemos con mayor energía los círculos de calidad.
Es una respuesta comprensible. En las primeras etapas, cuando vemos mejoras, deseamos hacer más de lo mismo. A fin de cuentas, da resultados. Cuando la tasa de mejoramiento decrece, intentamos una compensación mediante mayores esfuerzos. Lamentablemente, cuanto más movemos las palancas tradicionales, más resistencia opone el proceso compensador, y más fútiles se vuelven nuestros esfuerzos. A veces, la gente abandona su meta original: renuncia al propósito de dejar de criticar a los demás, desiste de la relación o se olvida de los círculos de calidad y el sistema “justo a tiempo”.
Pero hay otro modo de encarar estas situaciones. En todas ellas, el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no en el rizo reforzador. Para cambiar la conducta del sistema, hay que identificar y modificar el factor limitativo. Esto puede requerir actos en los que no hemos pensado, opciones que no hemos considerado o cambios difíciles en las recompensas y las normas. Alcanzar nuestro peso deseado puede ser imposible con una mera dieta; quizá necesitemos acelerar la tasa de metabolismo del cuerpo, lo cual puede requerir ejercicios de aerobismo. Mantener relaciones amorosas requiere desistir del ideal de la “pareja perfecta”, la meta implícita que limita la mejora continua de cualquier relación. El mantenimiento de la moral y la productividad en una empresa profesional que madura requiere normas y recompensas que respeten el trabajo bien hecho, no el lugar de una persona dentro de la jerarquía. También puede requerir la distribución equitativa de tareas, sin actividades “exclusivas para socios”. Mantener procesos efectivos de desarrollo de productos a medida que crece una empresa requiere afrontar el peso administrativo creado por una organización de investigación e ingeniería cada vez más compleja. Algunas firmas recurren a la descentralización, otras introducen profesionales aptos para dirigir a ingenieros creativos (una tarea nada fácil) y algunas capacitan a los ingenieros que desean administrar.
ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
Definición
Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención. Pero el problema subyacente es difícil de abordar, porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo. Así que la gente “desplaza la carga” del problema a otras soluciones, arreglos bien intencionados y fáciles que parecen muy eficaces.
Principio administrativo
No solucione los síntomas. Las soluciones que abordan los síntomas y no las causas fundamentales del problema a lo sumo brindan beneficios de corto plazo. Eventualmente el problema resurge y crece la presión por una respuesta ante el síntoma. Entretanto, la capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar.
Dónde se encuentra
Las estructuras de “desplazamiento de la carga” son comunes en nuestras vidas personales y laborales. Entran en juego cuando hay obvios “síntomas de problemas” que exigen atención, y soluciones rápidas que eliminan los síntomas, al menos por un tiempo..
Estructura
La estructura de “desplazamiento de la carga” está compuesta por dos procesos compensadores (estabilizadores). Ambos tratan de ajustar o corregir el mismo síntoma problemático. El círculo superior representa la intervención contra el síntoma, la “solución rápida”. Resuelve pronto el síntoma problemático, pero sólo temporariamente. El círculo inferior tiene una demora. Representa una respuesta más fundamental ante el problema, una cuyos efectos tardan más en evidenciarse. Sin embargo, la solución fundamental funciona con mayor eficacia; quizá sea el único modo duradero de tratar el problema.
Comprensión y uso de la estructura
Esta estructura explica una amplia gama de conductas donde las “soluciones” bien intencionadas empeoran las cosas en el largo plazo. La “solución sintomática” —solución del síntoma— es tentadora: se logran mejoras aparentes, se elimina la presión externa o interna para “hacer algo” acerca de un problema urgente. Pero el aplacamiento del síntoma también reduce la necesidad percibida de hallar soluciones más fundamentales. Entretanto, el problema subyacente permanece intacto y puede agravarse, pues los efectos laterales de la solución sintomática dificultan aún más la aplicación de la solución fundamental.
Estas estructuras a menudo subyacen a cambios involuntarios en el rumbo estratégico y en la erosión de la posición competitiva. Recientemente un grupo de ejecutivos de una empresa de alta tecnología temía que su compañía estuviera perdiendo su ventaja al no introducir productos realmente nuevos en el mercado. Era menos arriesgado mejorar los productos existentes. Sin embargo, temían que se estuviera alentando una cultura de “incrementalismo” y no de “innovación radical”. Los procesos seguros, previsibles y fáciles de planificar se estaban arraigando tanto que los directivos se preguntaban si la compañía aún era capaz de efectuar innovaciones básicas.
Patrón de conducta
Toda solución de los síntomas funciona hasta cierto punto. La bebida, por ejemplo, elimina las tensiones, al menos por un tiempo. Alivia el síntoma del problema. Si no fuera así, la gente no bebería. Pero también da la sensación de haber “resuelto el problema”, restando énfasis al problema fundamental: controlar la carga laboral. Si no se adopta una medida, la carga laboral puede aumentar más, pues la mayoría estamos continuamente asediados por más exigencias de las que nuestro tiempo nos permite cumplir. Con el tiempo, la carga laboral continúa incrementándose, el estrés vuelve y la presión para beber aumenta.
Cómo aplicar la palanca
Para afrontar una estructura de “desplazamiento de la carga” se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomática. El temple de las organizaciones a menudo se revela en su capacidad (o incapacidad) para enfrentar estas estructuras. El fortalecimiento de respuestas fundamentales casi siempre requiere una orientación de largo plazo y una visión compartida. Sin una visión del éxito alcanzado mediante la innovación en productos nuevos, las presiones para desviar inversiones hacia soluciones de corto plazo serán abrumadoras. Sin una visión de gerentes capaces “orientados hacia las personas”, no se hallará tiempo ni energías para desarrollar tal capacidad. Sin una visión compartida del papel que puede y debe cumplir el gobierno, y para el cual los ciudadanos aportarán sus impuestos, no puede haber solución de largo plazo para los gastos e ingresos gubernamentales.
El debilitamiento de la respuesta sintomática requiere voluntad para decir la verdad acerca de los paliativos y las soluciones cosméticas. Los gerentes deben reconocer que el énfasis en la publicidad “roba” presencia en el mercado a los competidores, pero no expande significativamente el mercado. Los políticos deben admitir que la resistencia al aumento de impuestos viene de la percepción de que el gobierno es corrupto. Mientras no afronten creíblemente la corrupción percibida, no podrán elevar los impuestos ni reducir los gastos.
CAPITULO 7
EL PRINCIPIO DE LA PALANCA
La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. A menudo la palanca sigue el principio de la economía de medios, buscando el lugar donde los mejores resultados no provienen de esfuerzos en gran escala sino de actos pequeños y bien focalizados. El pensamiento asistémico resulta perjudicial porque nos induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento: nos concentramos en los síntomas donde la tensión es mayor y reparamos o aliviamos los síntomas. Pero esos esfuerzos mejoran la situación en el corto plazo, a lo sumo, y la empeoran en el largo plazo.
Nuestras propias limitaciones de mercado
Cuando una compañía fracasa, la gente siempre señala hechos específicos para explicar las “causas”: problemas con el producto, managers ineptos, pérdida de personal clave, competencia inesperadamente agresiva, reveses empresariales. Pero no se reconocen las causas sistémicas más profundas del crecimiento no sostenido. Con la ayuda de los arquetipos sistémicos, estas causas a menudo se pueden comprender y en muchos casos se pueden formular políticas de éxito.
La opción ente crecimiento autolimitado y autosostenido
Existe otro tipo de arquetipo sistémico llamado crecimiento y subinversión. Este arquetipo opera cada vez que una compañía limita su propio crecimiento mediante la subinversión.
Subinversión: construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente. Habitualmente hay continua tensión financiera, la cual, irónicamente, es causa y consecuencia de la subinversión. La tensión financiera dificulta o imposibilita la inversión agresiva, pero la tensión financiera de hoy se origina en la subinversión de ayer; por otro lado; Inversión puede significar aumento o mejora de la capacidad física, adiestramiento del personal, mejora de los procesos laborales o mejora de las estructuras organizacionales.
La estructura de crecimiento y subinversión, cuando se la comprende, puede ser una potente guía para una compañía que intenta crear su propio futuro.
CAPITULO 8
EL ARTE DE VER LOS ARBOLES SIN DEJAR DE VER EL BOSQUE
Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que los arboles no nos impidan ver el bosque, pero el problema está en que al retroceder la mayoría solo vemos muchos árboles o nos centramos en unos pocos sin apreciar todo en conjunto.
Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistémico consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas, es decir ayuda a ver la complejidad de las estructuras importantes.
El pensamiento sistémico no se trata de ignorar la complejidad, si no de organizarlas y priorizarlas, es una forma de organizarlas de manera que sea posible descubrir las causas de los problemas y la forma de remediarlos de forma duradera.
El dominio de arquetipos como el crecimiento y subinversión es el primer paso para desarrollar una aptitud de ver tanto los arboles como el bosque, para ver la información en patrones amplios y detallados.
Por otro lado, el dominio del lenguaje del pensamiento sistémico tambien requiere las otras disciplinas complementarias; cada una de ellas aporta importantes principios y herramientas que capacitan a los individuos, equipos y organizaciones para modificar su enfoque del mundo, abandonar la perspectiva lineal y domina el ate de ver y actuar sistémicamente.
CAPITULO 9
EL DOMINIO PERSONAL
El espíritu de la organización inteligente
Las organizaciones aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.
Dominio personal es la expresión usada para la disciplina del crecimiento y aprendizaje individual. De la búsqueda que hace el individuo del aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización inteligente.
Dominio y destreza
Cuando el dominio personal se transforma en disciplina, encarna dos movimientos subyacentes: el primero consiste en clarificar lo que es importante; el segundo consiste en aprender a ver con mayor claridad la realidad (muchas veces se piensa que se está en el rumbo correcto, pero una visión honesta de la realidad indica lo contrario) La yuxtaposición entre lo que deseamos (la visión) y una clara imagen de la realidad actual (donde estamos en relación con dónde deseamos estar) genera lo que se llama “tensión creativa”. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas.
El término dominio significa dominación, pero también puede significar un nivel especial de destreza. Las gentes con alto nivel de dominio personal ven la realidad actual como un aliado, han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en lugar de resistirlas; son inquisitivas y desean ver la realidad con creciente precisión. Las personas con alto nivel de dominio personal viven en una continua modalidad de aprendizaje.
“Por qué lo queremos ”
La versión que dan las organizaciones que respaldan el “dominio personal” se basan en: las personas con alto nivel de dominio personal son más comprometidas, poseen mayor iniciativa, tienen un sentido más amplio y profundo de responsabilidad en su trabajo, aprenden con mayor rapidez. Por estas razones muchas empresas abrazan un compromiso con el crecimiento personal de sus empleados, pues creen que ello fortalecerá la organización.
Resistencia
Comprometerse con el pleno desarrollo de nuestra vida constituiría un abandono radical del contrato tradicional entre el empleado y la empresa (paga honesta por trabajo honesto) Las razones que se esgrimen para resistirse a alentar el dominio personal son:
· Es blando: pues se basa en conceptos no cuantificables. Cómo hacer para medir la intuición y la visión personal.
· Es difícilmente mensurable: cuanto aporta a la productividad y al funcionamiento.
· Es obvio: algunos consideran que son temas que ya se saben.
· Puede amenazar el orden establecido en una compañía bien administrada: esto es así en la medida que la gente no comparta la visión y los modelos mentales.
Visión personal
La capacidad para concentrarse en metas intrínsecas, no secundarias, constituye una piedra angular del dominio personal. A veces se confunde erróneamente el concepto de visión con el de propósito. La visión es un destino específico, la imagen de un futuro deseado. El propósito es abstracto, la visión es concreta. Podemos decir que nada ocurre hasta que existe una visión, pero también podemos decir que una visión sin propósito, sin vocación, es solo una buena idea. También a veces se confunde visión con competición.
La visión es intrínseca y no relativa
La visión es multifacética. Hay facetas materiales de nuestras visiones, como dónde queremos vivir, cuánto dinero queremos tener en el banco. Hay facetas personales, como la salud, la libertad. Hay facetas de servicio, como ayudar a otros a mejorar en su especialidad. Todas estas forman parte de lo que deseamos.
Sostener la tensión creativa
A veces, aunque resulten nítidas, la gente siente gran dificultad por hablar de sus visiones. Esto ocurre porque se tiene una dolorosa conciencia de brecha entre nuestra visión y la realidad. Estas brechas pueden crear la impresión de que la visión es una fantasía, pero en realidad debe ser una fuente de energía. De no haber brecha no habría necesidad de una acción para moverse a la visión. A esta brecha se la llama tensión creativa y constituye el principio central del dominio personal.
A veces la tensión creativa induce sentimientos o emociones asociados a la angustia tales como la tristeza, desaliento, desesperanza. Estas emociones “negativas” no constituyen la tensión creativa en sí misma sino que es lo que llamamos tensión emocional. Si no logramos distinguir la tensión emocional de la tensión creativa, nos predisponemos a rebajar nuestra visión.
En las organizaciones, las metas se erosionan a causa de la baja tolerancia hacia la tensión emocional. Nadie desea ser el mensajero de la mala noticia; entonces el camino más fácil es redefinir la mala noticia como no tan mala. Esto es la dinámica de la componenda, de la mediocridad.
El dominio de la tensión creativa transforma el modo en que enfocamos el “fracaso”. El fracaso es simplemente una oportunidad para aprender, no testimonian nuestra falta de valía o nuestra impotencia.
Conflicto estructural: el poder de la impotencia
Hay tres “estrategias” para afrontar las fuerzas del conflicto espiritual:
· Consentir el desgaste que se provoca en nuestra visión.
· Manipular el conflicto: se aplica a aquellas personas que creen que solo pueden tener éxito sometiéndose a un permanente estado de angustia y conflicto. Cuando consiguen algo empiezan a pensar en que lo van a perder.
· La fuerza de voluntad: donde nos energizamos para superar toda forma de resistencia al logro de nuestras metas. Esta estrategia tiene muchos problemas que quizás pasen inadvertidos para la persona concentrada en el éxito.
Integración de razón e intuición
Otro de los aspectos del Dominio Personal y que se explica en una historia sufí: Un ciego vagaba extraviado en un bosque, tropezó y cayó sobre un tullido. El ciego le dijo que hacía una eternidad que daba vueltas sin encontrar la salida. El tullido le dijo que hacía tiempo que estaba tirado y no podía levantarse para salir. Entonces, el tullido le pide que lo cargue para poder indicarle el camino y que los dos puedan salir del bosque. El ciego representa la racionalidad y el tullido la intuición. Debemos aprender a integrar ambas.
CAPITULO 10
MODELOS MENTALES
Por qué fracasan las mejores ideas
Los modelos mentales son importantes a tener en consideración, ya que determinan la forma cómo interpretamos el mundo. Estos tienen características muy importantes como que son activos, esto quiere decir que afectan el actuar de las personas. Estas características pueden llevar a convertir a los modelos mentales en grandes problemas también para el líder o para la organización ya que generalmente actúan debajo de la conciencia (sofocando el enfoque sistémico), llevando a fracasar las mejores ideas y el éxito de la organización. Parte de la solución que se encontró en las organizaciones fue la planificación por escenarios, donde se simulaban distintos caminos que podía tomar una compañía, para ver en que iban a terminar los resultados. Después se integran y se implementan en el análisis conceptos como ‘apertura’ y ‘mérito’ al discutir los problemas y al generar ideas, siempre acompañado de una disciplina –tanto personal como también aptitudes empresariales-. Es esencial también siempre indagar y reflexionar sobre nuestros modelos mentales para encontrar paradigmas y así derribar los, ya que muchas veces frustran oportunidades de aprendizaje, sobre todo en situaciones conflictivas. Hay que pensar siempre con un equilibrio entre persuasión e indagación para tener éxito en el liderazgo y al reflexionar sobre los modelos mentales y las posibles acciones a tomar.
Las "enfermedades básicas de la Jerarquía"
En la organización autoritaria tradicional, el dogma era administrar, organizar y controlar - dice Bill O´Brien de Hanover -. En la organización inteligente, el nuevo “dogma” consistirá en visión, valores y modelos mentales. Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación”. Gradualmente identificamos un conjunto de valores centrales que en realidad son principios que superan las enfermedades básicas de la jerarquía. El desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos mentales supone el aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementación de innovaciones institucional es que contribuyen a llevar a la práctica estas aptitudes. La “planificación como aprendizaje” y los “directorios internos”: administrando los modelos mentales en una organización. Dos enfoques que han surgido hasta la fecha incluyen la presentación de la planificación tradicional como aprendizaje y la creación de “directorios internos”para reunir regularmente a los directivos superiores y locales, con el objeto de refinar los pensamientos que respaldan las decisiones locales.
El pensamiento sistémico sin la disciplina de los modelos mentales pierde gran parte de su potencia. Las dos disciplinas van de la mano porque una intenta exponer supuestos ocultos y la otra intenta reestructurar supuestos para revelar la causa de problemas cruciales. Los modelos mentales arraigados frenan los cambios que podrían derivar del pensamiento sistémico. Mientras los supuestos predominantes no se expongan abiertamente, no hay razones para que los modelos mentales cambien y el pensamiento sistémico carece de propósito.
CAPITULO 11
VISION COMPARTIDA
La visión compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Cuando la gente comparte una visión está conectada por un interés común.
Una visión es realmente compartida cuando tú en conjunto con otra persona o grupo de personas tienen la misma imagen o por lo menos es similar, por lo tanto, hay un interés mutuo. La visión compartida es vital para una organización inteligente por que brinda concentración de energías para el aprendizaje.
La visión compartida es vital para la organización inteligente. El aprendizaje adaptativo es posible sin una visión, pero el aprendizaje generativo solo es posible cuando existe una visión compartida.
Una visión compartida es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba desconfianza comience a trabajar en conjunto. La visión compartida auxilia el proceso de aprendizaje en momentos de presiones. Cuando el aprendizaje es dificultoso, la visión compartida nos permite exponer mejor nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer mejor los defectos.
Como construir una visión compartida
Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Al alentar la visión personal, las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. Nadie puede dar a otro su visión ni obligarlo a desarrollar una visión. Sin embargo, pueden realizarse actos positivos para crear un clima que aliente la visión personal. Los líderes que poseen una visión pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Para construir una visión compartida lo primero que debe hacerse es abandonar la noción de que la visión siempre emana “desde arriba” o surge de la planificación institucional.
Las visiones compartidas tardan en emerger. Crecen como subproducto de interacciones de visiones personales. Requieren de una conversación permanente donde cada persona se sienta libre de expresar sus ideales y aprenda a escuchar los juicios ajenos. Escuchar es, a menudo, más difícil que hablar; sobre todo para directivos con ideas muy definidas. Se necesita una gran apertura y gran voluntad para aceptar la diversidad de ideas; lo que no significa que debamos sacrificar nuestra visión en pos de una causa más grande. Debemos permitir que coexistan múltiples visiones para sintonizarlas en un rumbo unificador.
Difusión de las visiones:
En general en las organizaciones lo que se manifiesta es el acatamiento. Alistamiento es el proceso de transformarse en parte de algo por elección propia. Compromiso es no sólo estar alistado sino de sentirse responsable de alcanzar la visión. Tu visión puede lograr que yo me aliste, que desee que se concrete, pero seguirá siendo tu visión.
Cuando vemos las posibles actitudes ante una visión reconocemos:
Compromiso: Queremos concretar la visión y crearemos las bases necesarias para lograrla.
Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo posible dentro del espíritu de la ley.
Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la letra de la ley. Buen soldado.
Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. Bastante buen soldado.
Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. No lo haré, no me pueden obligar.
Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. ¿Ya es hora de irse?
Visión positiva y negativa: Hay dos fuentes de energía para motivar a las organizaciones: el temor (visión negativa) y la aspiración (visión positiva) El temor puede producir cambios extraordinarios a corto plazo, pero la aspiración perdura como fuente de aprendizaje y crecimiento.
Muchas organizaciones sobreviven por visiones negativas, concentrándose en evitar lo que no se desea (absorción, quiebra, pérdidas, etc.), pero las mismas adolecen de varios aspectos:
La energía se concentra en impedir lo que no deseamos.
Esconden un mensaje de impotencia.
Logran convocatoria por un corto plazo.
La visión compartida y la quinta disciplina
Cuando las personas que pertenecen a una organización comienza a aprender que se crean la realidad mediante sus políticas y acciones, se gana un terreo nuevo y fértil para las visiones; se desarrolla una nueva fuente de confianza arraigada en una mayor comprensión de las fuerzas que modelan la realidad actual lo que abre la posibilidad de influir sobre esas fuerzas.
“La realidad que tenemos es sólo una entre varias realidades posibles”
CAPITULO 12
APRENDIZAJE EN EQUIPO
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. En la mayoría de los equipos, la energía se encauza en diversas direcciones.
La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado, es el desperdicio de energía. Los individuos pueden poner mucho empeño, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo. El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia de un individuo infunda potencia al equipo.
Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones:
· Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola. En algunos casos se observa que la inteligencia de un equipo es inferior a la de cada uno de sus miembros.
· La acción que generan debe ser innovadora y coordinada.
· El papel de los miembros del equipo en otros equipos.
La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión (las dos formas de conversar en equipo) En el diálogo existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se “escucha” a los demás y se suspenden las perspectivas propias. En cambio, en la discusión, se presentan y defienden distintas perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las direcciones que se deben tomar.
El diálogo y la discusión son potencialmente complementarios, pero la mayoría de los equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre ambos. El aprendizaje en equipo implica también el poder superar fuerzas opuestas al diálogo y la discusión productiva y que llamamos “rutinas defensivas”.
Dialogo y discusión
Hay dos tipos primarios de discurso: el diálogo y la discusión.
En la discusión el propósito es ganar. Lograr que el grupo acepte nuestro punto de vista. En ocasiones podemos aceptar parte del punto de vista de otra persona para fortalecer el nuestro, pero fundamentalmente deseamos que prevalezca el nuestro. El énfasis en querer ganar no es compatible con la prioridad de coherencia y verdad.
La palabra diálogo viene del griego “diálogos” que deriva de “día” = a través de, y “logos” = palabra. En un diálogo no interesa ganar; todos ganamos si lo hacemos correctamente. En el diálogo los individuos tienen una comprensión que no se logra individualmente.
Bohm considera tres condiciones básicas necesarias para el diálogo:
Todos los participantes deben “suspender” sus supuestos: esto significa tener conciencia de nuestros supuestos y someterlos a examen.
Todos los participantes deben verse como colegas: esto es importante porque el pensamiento es colectivo. Verse como colegas no implica que haya que concordar o compartir las mismas opiniones. Si optamos por ver a los “adversarios” como “colegas con otras perspectivas” los beneficios serán inmensos. En este verse como colegas, las personas de mayor rango deben renunciar al privilegio de imponer sus opiniones, y las de menor rango a renunciar a la seguridad del silencio.
Tiene que haber un “árbitro” que mantenga el contexto del diálogo: Sin este, nuestros hábitos de pensamiento nos empujarán siempre a la discusión. Entre otras cosas, el árbitro debe ayudar a la gente a formar parte del proceso y de los resultados, debe mantener el diálogo en marcha y evitar que se genere en discusión y puede influir sobre el desarrollo del diálogo.
Afrontando la realidad actual: conflicto y rutinas defensivas
Según Chris Argyris, el origen de las rutinas defensivas es el miedo a exponer el pensamiento que subyace a nuestras opiniones. El razonamiento defensivo nos protege de aprender acerca de la validez de nuestro razonamiento. Para la mayoría, exponer el razonamiento es amenazador porque tenemos miedo de que otros descubran nuestros errores, y esto se muestra desde las primeras etapas de nuestra vida.
Los problemas causados por las rutinas defensivas se complican en organizaciones donde revelar una limitación es indicio de debilidad o incompetencia. En los modelos mentales de muchos managers está arraigada la creencia de que éstos siempre deben saber qué está pasando. Es inaceptable que actúen como si no supieran dónde se origina un problema. Esto deriva en que se conviertan en especialistas en aparentar.
Los managers deben aprender a enfrentar las actitudes defensivas sin provocar más actitudes defensivas. Para esto es válido desnudar las emociones para indagar las causas de las actitudes defensivas.
El eslabón perdido: La práctica
Los equipos inteligentes aprenden a aprender en conjunto. Se requiere una práctica regular, pero raramente los equipos administrativos la realizan.
Hoy día han surgido dos campos de práctica:
a) La práctica del diálogo: permite que un equipo se reúna para practicar el diálogo. Las condiciones básicas son:
· Se deben reunir todos los miembros del equipo.
· Se deben explicar las reglas básicas del juego.
· Se deben suspender los supuestos.
· Se debe alentar el planteo de temas espinosos y conflictivos.
b) Laboratorios de aprendizaje: micro mundos informáticos donde el equipo afronta la dinámica de realidades complejas.
Reglas sugeridas
1 Suspensión de los supuestos. La gente suele adoptar una posición y defenderla aferrándose a ella. Otros adoptan posiciones contrarias y ello crea polarización. En esta sesión, nos agradaría examinar algunos de los supuestos que subyacen a nuestro rumbo estrategia, sin procurar defenderlos.
2 Actuar como colegas. Pedimos a todos que dejen sus posiciones en la puerta. En esta reunión no importan las jerarquías, excepto la del árbitro, quien se ocupará de orientarnos.
3 Espíritu inquisitivo. Nos agradaría que la gente explorase los pensamientos que respaldan sus opiniones, sus supuestos más profundos, y las pruebas concretas que han conducido a esas opiniones
El principal defecto que ve Bohm en el aprendizaje colectivo es la fragmentación, la tendencia del pensamiento a descomponer las cosas.
Las herramientas del pensamiento sistémico son importantes porque casi todas las tareas de los equipos de administración se enfrentan a una enorme complejidad. La mayor desventaja de los equipos de administración es que abordan esa complejidad con un lenguaje diseñado para problemas simples y estáticos.
Como ven el mundo en términos obvios y simples, llegan a creer en soluciones obvias y simples. Esto generalmente lleva a una incesante serie de soluciones de corto plazo. Es necesario que los miembros del equipo compartan un lenguaje nuevo para describir la complejidad.
CAPITULO 13
APERTURA
Apertura participativa y apertura reflexiva
Muchos managers y organizaciones se jactan de "ser abiertos". Pero solo están practicando un juego más nuevo y avanzado. Esto se debe a que hay dos aspectos de la apertura, el participativo y el reflexivo. A menos que ambos estén integrados, la actitud de "ser abiertos" no producirá verdadera apertura. La apertura participativa, la libertad de expresar nuestra opinión, es el aspecto más aceptado de la apertura. Ello se debe a que la filosofía del management participativo, que permite mayor participación en las decisiones, goza de amplia difusión. Así como la apertura participativa induce a la gente a hablar, la apertura reflexiva induce a la gente a examinarse. La apertura reflexiva comienza con la voluntad de cuestionar nuestro propio pensamiento, de reconocer que toda certidumbre es a lo sumo una hipótesis acerca del mundo. Por muy convincente que sea, por mucho afecto que le profesamos, nuestra idea siempre está sometida a la verificación y el perfeccionamiento. La apertura reflexiva vive en la actitud: "Quizá yo esté equivocado y la otra persona esté en lo cierto". No se trata solo de analizar nuestras ideas, sino de un examen mutuo de nuestro pensamiento.
Apertura y complejidad
La certidumbre es el mayor obstáculo para la apertura. Una vez que creemos tener la respuesta, perdemos toda motivación para cuestionar nuestro pensamiento. Pero la disciplina de pensamiento sistémico muestra que no hay respuesta correcta cuando se aborda la complejidad. Por esta razón, la apertura y el pensamiento sistémico están estrechamente relacionados.
El espíritu de apertura:
Aunque la apertura reflexiva fructifica mediante las actitudes que otorgan la reflexión y la indagación y el pensamiento sistémico, la apertura es algo mas que un conjunto de aptitudes. La apertura trasciende la calidad personal. Es una relación que se tiene con los demás. Es un cambio de espíritu, así como un conjunto de prácticas y aptitudes.
Libertad
La libertad, en el sentido de estar libre de restricciones externas, puede ser un trofeo hueco. Sin embargo, irónicamente, en casi todos los casos produce resultados contrarios a lo que deseaba. A causa de esto, a menudo se siente impotente, apresada dentro de un conjunto de fuerzas que no puede controlar, a pesar de contar con libertad para tomar sus propias decisiones. Más aún, tiene el poder para producir resultados mucho mejores, si está dispuesta a cambiar su modo de pensar y actuar. Es la gran ironía de la libertad de acción; por sí misma, puede conducir a la impotencia, a una sensación de encierro e indefensión.
CAPITULO 14
LOCALISMO
El localismo es vital en tiempos de cambio acelerado. Los actores locales a menudo tienen una mayor información actualizada sobre las preferencias de la clientela, los actos de la competencia y las tendencias del mercado; están en mejor posición para administrar la adaptación continua que requiere el cambio. Localismo también significa desafíos nuevos y singulares, jamás hallados ni resueltos en las organizaciones jerárquicas tradicionales. El primero concierne a los conflictos que muchos managers experimentan al ceder el control, al delegar la autoridad para las decisiones en los managers locales. El segundo concierne al funcionamiento eficaz del control local. La tendencia hacia el localismo, evidente en los últimos treinta años, da creciente importancia a estas preguntas. La tendencia está encabezada por algunas de las corporaciones más respetadas de la actualidad. Es manifiesto que las jerarquías rígidas y autoritarias atentan contra el aprendizaje, pues no logran convocar el espíritu, el entusiasmo ni el conocimiento en toda la organización y responder a situaciones cambiantes. Empero, no hay una alternativa clara. Las disciplinas de la organización inteligente pueden ayudar al funcionamiento del localismo. Por ejemplo, aprender a trabajar con los modelos mentales de los managers puede ayudar a coordinar compañías controladas localmente. No es coincidencia que las organizaciones líderes en el desarrollo de las disciplinas mentales tengan alto grado de control local. La combinación de modelos mentales con las demás disciplinas pinta una nueva imagen del funcionamiento de estas organizaciones, control a través del aprendizaje.
La ilusión de "ejercer el control"
El primer gran desafío planteado por el localismo es menos intelectual que emocional. Al pasar de la organización tradicional, autoritaria y jerárquica a una organización manejada localmente, el mayor problema es el control. Más allá del dinero y fama, el principal impulso de la mayoría de los ejecutivos tradicionales es el poder, el deseo de ejercer el control. La mayoría desistiría de cualquier cosa menos del control. La ilusión de ejercer el control puede cobrar aire de realidad. En las organizaciones jerárquicas, los líderes imparten órdenes y los demás las cumplan. Pero impartir órdenes no equivale a ejercer el control. El poder puede estar concentrado en la cima, pero disponer de poder para tomar decisiones unilaterales no es lo mismo que cumplir los objetivos. Las figuras de autoridad pueden recibir tratamiento preferencial, sueldos más altos y otros privilegios de rango, pero eso no significa que ejerzan un control acorde con su aparente importancia.
Control sin control
El hecho de que nadie ejerza el control no significa que no haya control. Todos los organismos saludables tienen procesos de control. Sin embargo, son procesos distribuidos, no concentrados en una cabeza autoritaria. Para implementar en las organizaciones el tipo de control que hallamos en la naturaleza, las disciplinas del aprendizaje son invalorables. La esencia de la disciplina de la visión compartida, por ejemplo, radica en armonizar las visiones individuales con una visión más amplia. Si la visión de la organización se impone sobre las unidades locales, a lo sumo se obtendrá acatamiento, no compromiso. La disciplina de la administración de modelos mentales es vital para administrar una organización controlada localmente.
El nuevo papel de la administración central
El desplazamiento hacia organizaciones controladas localmente no estará completo hasta que se aclare el nuevo papel de la administración central. Uno de los métodos más importantes para acelerar el aprendizaje y difundir modelos mentales compartidos entre los managers locales es el dominio de los micromundos. Se trata de microcosmos de ámbitos reales donde los equipos de managers aprenden juntos realizando experimentos que son dificultosos o imposibles en el mundo real. El desarrollo de un micromundo supone investigación para comprender las estructuras sistémicas que subyacen a ciertos problemas, y luego el desarrollo de un proceso de aprendizaje para los managers que trabajan y conviven con estos problemas día a día. La investigación y el desarrollo de los micromundos constituirán una tarea primordial de la administración central en las organizaciones inteligentes del futuro.
Tolerancia
Para ser efectivo, el localismo debe alentar a los managers locales a correr riesgos pero ello implica tolerancia, capacidad de perdonar. El perdón auténtico incluye el perdón y el olvido. A veces las organizaciones perdonan en el sentido de que no despiden a quien comete un error, pero el yerro siempre pesa como una sombra sobre el ofensor. El perdón verdadero incluye reconciliación, reparación de las relaciones afectadas por el error. Las organizaciones inteligentes practican el perdón porque cometer el error ya es suficiente castigo.
CAPITULO 15
EL TIEMPO DE UN MANAGER
Conforme pasa el tiempo nos olvidamos de que es importante reflexionar acerca de lo que hacemos, si estamos haciendo lo correcto o no, de dónde venimos y hacia dónde vamos. La rutina nos envuelve y no nos detenemos a pensar el por qué desaprovechando el tiempo en vez de aprovecharlo; estas situaciones las podemos transportar a las empresas, cuando los altos directivos diseñan estrategias y se fijan objetivos y cuando se enfrentan a una serie de obstáculos, deciden cambiar de rumbo en lugar de reflexionar los por qué(s) de los resultados que se están obteniendo y que no fueron los esperados; los directivos de las empresas deben centrar sus esfuerzos en las posibilidades del futuro, en lugar de centrarse en los desavenencias presentes, por lo tanto, deben diseñar sistemas de aprendizaje para el futuro, ya que esto hará que la organización logre un éxito real.
Las organizaciones inteligentes deben tener clara la diferencia entre la acción y el aprendizaje (aprendizaje a través de la experiencia es posible sólo si las consecuencias de las decisiones importantes son relativamente rápido). Porque mientras están poniendo demasiada atención en las acciones de sus colaboradores, el personal de la organización tiene que desarrollar una capacidad adicional para implementar, estudiar y probar nuevas ideas y, recordemos que al final los directivos son los que fijan el ritmo de trabajo de los colaboradores y estos se acatan a lo que se les indique.
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